> Blog Manageris
Où est le vrai ?

Où est le vrai ?

C’est peu de dire que l’exercice du leadership s’est compliqué ces dernières années. Incertitude, complexité croissante, rythme accéléré… la littérature détaillant ces difficultés abonde.

Parmi ces enjeux, l’un d’entre eux est souvent sous-estimé : il est de plus en plus difficile de distinguer le vrai du faux, et de parvenir à une vision partagée de ce qui constitue la réalité. On a pensé trouver la solution dans le management par les données, en créant des tableaux de bord incontestables. Aujourd’hui, on constate que la multiplication des données chiffrées – dont on finit par perdre le sens tant les sources sont variées et les modes de calcul complexes – a créé plus de confusion que de clarification.

Alors, que faire face à des perceptions multiples ? Avant tout, se rappeler que l’on n’est jamais totalement objectif – et poser des questions pour affiner la façon d’appréhender le sujet. Quelles sont les sources des données et comment ont-elles été validées ? Quels ont été les critères de sélection, les choix faits pour l’analyse ? Tout leader doit ainsi aujourd’hui adopter une démarche scientifique, en considérant ses premières conclusions comme des hypothèses à valider ou à étayer.


Source : Four Leadership Loads That Keep Getting Heavier, Melissa Swift, MIT Sloan Management Review, décembre 2024.

 
Comment gérer l’image que les autres se font de vous ?

Comment gérer l’image que les autres se font de vous ?

Au moment de prendre un nouveau poste, a fortiori un poste de dirigeant, vous avez sans doute déjà été étonné des présupposés que vos interlocuteurs pouvaient avoir à votre sujet. Parfois, c’est même le regard de personnes que vous connaissez déjà qui change de façon déroutante !

Le premier ministre canadien Justin Trudeau raconte ce phénomène et la façon dont il l’a géré, avec des accents de sincérité rares en politique. Sa maturité sur le sujet vient d’une enfance très particulière, puisque son père était lui-même premier ministre à l’époque. Il a ainsi vite découvert qu’un enfant de sa classe pouvait lui déclarer dès la première rencontre qu’il ne l’aimait pas parce que, dans sa famille, on ne votait pas pour Pierre Elliott Trudeau – et que, lors des meetings de son père, il était ovationné par une foule qui ne connaissait rien de lui… Il a ainsi pris conscience à un âge précoce que les autres auraient sur lui des idées préconçues, quoi qu’il fasse – et il a dû apprendre à s’en détacher.

Accédant lui-même aux plus hautes fonctions, il a conservé ce réflexe de toujours s’interroger sur l'image qu’on lui renvoie de lui-même. Quels éléments, fondés et constructifs, conserver des critiques ? Et que croire dans les louanges ? Un effort permanent pour rester lucide, qui inspirera toute personne qui accède à de nouvelles responsabilités.


Source : Leadership lessons from the prime minister of Canada, interview de Justin Trudeau par Adam Grant, TED, mai 2024.

Pire que le micro-management : le sous-management

Pire que le micro-management : le sous-management

Tout le monde ou presque déteste être « micro-managé » : cette posture managériale, perçue comme dévalorisante et déresponsabilisante, est source de désengagement. Lutter contre le micro-management est donc dans tous les esprits.

En revanche, on parle moins de l’excès inverse, souligne le coach en management Victor Lipman : une proportion croissante de managers ne manage pas ! Parce qu’ils veulent être appréciés, par crainte du conflit, ou pour économiser leur énergie, ils laissent leurs équipes avancer à leur guise. Ce comportement passe souvent inaperçu, car ces managers sont appréciés et sont souvent eux-mêmes performants. Mais l’impact sur les résultats collectifs se fait inévitablement sentir.

Lipman insiste : il s’agit avant tout d’une question de volonté, plus que d’aptitude. Pour éviter cet écueil du sous-management, les managers peuvent se poser trois questions fondamentales :

– Suis-je prêt à affronter des désaccords et des conflits, inévitables dans tout collectif ?

– La fixation des objectifs est-elle bien au cœur de ma mission de manager, et est-ce que j’y consacre un temps suffisant ?

– Comment mon équipe et moi pouvons-nous faire mieux et progresser encore ?


Source : Under-Management Is the Flip Side of Micromanagement — and It’s a Problem Too, Victor Lipman, Harvard Business Review, novembre 2018.

 
Travailler avec le conseil d’administration : un défi pour les PDG

Travailler avec le conseil d’administration : un défi pour les PDG

Une étude du McKinsey Center for CEO Excellence estime que 45 % de la performance d’une entreprise peut être attribuée à l’influence du PDG. D’où l’importance d’évaluer la performance des titulaires de cette fonction.

L’étude s’est appuyée sur un questionnaire d’auto-évaluation, afin d’établir les points forts et les lacunes perçus par les PDG eux-mêmes. Un point de progression est clairement identifié pour une grande majorité d’entre eux : les interactions avec leur conseil d’administration. Seuls 30 % des PDG interrogés considèrent que leur conseil d’administration est efficace ! Les relations sont bonnes avec les administrateurs, mais les PDG peinent à tirer parti des compétences de chacun de ceux-ci. Leur valeur ajoutée est souvent circonscrite aux considérations financières et aux relations avec les marchés. Or les administrateurs peuvent apporter une aide précieuse sur des questions stratégiques ou opérationnelles. Il faut pour cela savoir les solliciter.

Une invitation à accompagner les PDG, dès leur prise de poste, pour élargir leur perception de la valeur stratégique de cette instance de gouvernance.


Source : CEO excellence: How do leaders assess their own performance?, Gautam Kumra, Joydeep Sengupta, Mukund Sridhar, McKinsey & Company, février 2024.

Comment expliquer les décisions prises par l’intelligence artificielle ?

Comment expliquer les décisions prises par l’intelligence artificielle ?

Les décisions qui s’appuient sur l’intelligence artificielle (IA) ont pour particularité que l’on ne connaît pas l’enchaînement logique qui a conduit à la solution préconisée. À cela s’ajoute le recours aux méthodes d’apprentissage statistique : le deep learning repose sur des corrélations entre des millions, voire des milliards de paramètres, que l’on ne peut pas traduire en liens de causalité explicites.

Or, pour faire confiance, nous avons besoin d’explications. Isabelle Bloch, professeure à Sorbonne Université, souligne le rôle essentiel de l’humain à cet égard. Il s’agit en effet d’identifier comment pallier judicieusement l’opacité de l’algorithme, selon chaque cas de figure. L’enjeu est avant tout de choisir le type d’explication à donner, en fonction du besoin et des personnes à qui l’on s’adresse. Est-on avant tout face à un enjeu de confiance, d’éthique, de responsabilité ? Quel est le niveau de compréhension de l’IA des interlocuteurs ? On pourra ainsi choisir d’expliquer quelles sont les données utilisées, les principes de fonctionnement de l’IA employée, les précautions à prendre en utilisant ses résultats, etc. Ainsi, plus l’IA se développera, plus nous devrons développer notre capacité à communiquer sur ses résultats et à en discuter. Un nouveau pan de compétences à explorer.


Source : Il faut justifier les décisions prises par un algorithme, interview d’Isabelle Bloch par Sophy Caulier, Polytechnique Insights, décembre 2021.

Essai gratuit

Découvrez des Synthèses Manageris gratuitement et sans engagement !

Essayer

Toutes les publications

Explorer

×

Essai gratuit

Découvrez des Synthèses Manageris gratuitement et sans engagement !

Je découvre

(1) Cochez cette option pour laisser une trace sur votre ordinateur afin de ne plus afficher cette fenêtre. Ce système de trace est basé sur les cookies. Ces fichiers ne peuvent en aucun cas endommager votre ordinateur, ni l'affecter d'aucune façon, vous pourrez les supprimer à tout moment dans les options de votre navigateur.