Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

L’IA générative est capable de produire en un clin d’œil des dizaines d’idées en réponse à un problème. Si la capacité potentielle à augmenter notre créativité peut sembler considérable, les résultats des premières expérimentations sont plus mitigés.

Une étude menée par l’Université de Stanford et le cabinet de conseil GeoLab montre que nous avons encore du chemin à faire. Les chercheurs ont demandé à plusieurs équipes de générer des solutions à un problème réel en s’appuyant sur un corpus de données. Le temps imparti était de 90 minutes ; une partie seulement des équipes avait accès à ChatGPT. Les idées émises étaient ensuite notées de A (très convaincante) à D (sans intérêt) par les décideurs de l’entreprise.

Étonnamment, le recours à l’IA générative n’a que très marginalement augmenté le nombre d’idées générées (+ 8 %). S’il a permis de réduire le nombre de mauvaises idées (− 7 %), il a aussi légèrement réduit le nombre d’idées excellentes (− 2 %). De fait, les outils d’IA générative sont conçus pour donner les réponses les plus probables statistiquement. Ils tendent donc vers la moyenne, plutôt que vers des idées réellement innovantes.

Mieux vaut donc commencer par une réflexion qui n’est pas influencée par les idées générées par l’IA. L’IA excelle ensuite pour aider à améliorer ces idées par itérations. Apprendre à interagir avec l’IA pour approfondir ses idées va ainsi devenir une compétence clé.

Source : Don’t Let Gen AI Limit Your Team’s Creativity, Harvard Business Review, mars-avril 2024.

Les équipes les plus innovantes sont celles dont les coéquipiers n’hésitent pas à soulever des problèmes, à proposer des idées peu consensuelles et à se lancer des défis les uns aux autres. Mais comment favoriser une telle liberté d’expression ?

La sécurité psychologique en est une condition essentielle. Il faut pouvoir s’écarter de la pensée dominante sans être immédiatement critiqué ou ostracisé, et pouvoir partager ses difficultés de façon transparente.

Une autre condition est tout aussi indispensable : l’honnêteté intellectuelle. Si les membres de l’équipe ne sont pas totalement honnêtes sur l’analyse du problème et s’ils ne s’émulent pas les uns les autres pour rehausser le niveau d’exigence en la matière, l’innovation peut stagner.

L’enjeu est donc de combiner cette exigence avec un sentiment de sécurité psychologique. Jeff Wilke, ex-patron de la branche retail d’Amazon, racontait ses longs débats avec Jeff Bezos, le PDG, à propos du lancement de la liseuse Kindle. Wilke craignait de décevoir ses clients, car Amazon n’avait aucune expérience de production de matériel électronique. Bezos pensait qu’Amazon devait chercher à élargir ses compétences. Cette divergence leur a permis de revisiter le projet et de l’améliorer significativement. La clé de ce succès ? Avoir réussi à faire passer les ego derrière l’adhésion à un but commun.

Source : Why Innovation Depends on Intellectual Honesty, Jeff Dyer, Nathan Furr, Curtis Lefrandt, Taeya Howell, MIT Sloan Management Review, janvier 2023.

Plus de la moitié des cadres estiment vivre régulièrement un stress intense au travail. On incrimine souvent l’environnement : le bruit des open-spaces, les discussions parfois tendues entre collègues, les trajets parfois pénibles… Pourtant, l’essor du télétravail n’a rien arrangé.

La neuroscientifique canadienne Sonia Lupien explique que, bien plus que l’environnement de travail, ce qui nous stresse est notre façon de travailler. Avec les nouvelles technologies, notre attention s’est dangereusement fragmentée : nous recevons sans cesse des notifications, et la norme est désormais de faire preuve d’une réactivité quasi immédiate. Toutes les recherches en neurosciences montrent que cela va à l’encontre du fonctionnement optimal de notre cerveau. D’une part, chaque interruption demande un effort intense pour rétablir sa concentration ; d’autre part, le sentiment de progresser est nécessaire à notre équilibre. Ainsi, on constate qu’un état de concentration profonde fait significativement baisser les hormones du stress.

Et si nous tenions compte des enseignements des neurosciences pour organiser notre travail ? La chercheuse recommande de séquencer sa semaine de façon à alterner le travail de surface – réunions, réponse aux courriels, etc. – et le travail en profondeur, qui nécessite de la concentration. Le premier a tout son sens au bureau, où l’on peut efficacement échanger avec ses collègues. Le second gagne à se faire en télétravail, sans interruption.

Source : « L’antidote au stress au travail, ce n’est pas la relaxation, c’est la concentration », interview de Sonia Lupien par Natacha Czerwinski, Le Point, mars 2024.

Les crises se suivent et sont toutes différentes. Celles que nous vivons actuellement sont d’autant plus complexes qu’elles cumulent conflits armés et perturbations économiques, sociétales et sanitaires. C’est le moment de se pencher sur l’analyse rétrospective que McKinsey avait faite lors de la crise de 2007.

Environ 10 % des 1 100 entreprises étudiées sur 12 secteurs d’activité se sont montrées particulièrement résilientes : elles ont non seulement résisté à la crise, mais ont aussi prospéré à cette occasion.

Qu’ont-elles fait pour réussir cette prouesse ? La plupart se sont très rapidement donné les moyens d’être flexibles. Dès les premiers signes de la crise, elles ont assaini leur bilan en se désengageant d’activités peu performantes et en réduisant leurs dettes. Cela leur a donné les moyens de passer la crise en maintenant une situation financière soutenable, puis de saisir les opportunités offertes par le rebond du marché.  Elles se sont aussi concentrées sur la réduction de leurs coûts de production, tout en maintenant leurs dépenses liées aux ventes et au support administratif. La flexibilité opérationnelle a joué un rôle important, avec la renégociation de contrats plus souples et l’élargissement des sources d’approvisionnement.

Dans un contexte de crise, investir dans la flexibilité semble être toujours un bon premier mouvement pour faciliter la résilience de son organisation.

Source : Bubbles pop, downturns stop, Martin Hirt, Kevin Laczkowski, Mihir Mysore, McKinsey Quarterly, mai 2019.

L’urgence de la transition écologique est désormais dans tous les agendas. Pour autant, la mise en œuvre se heurte à des mentalités qui n’ont encore que peu changé. Le PDG du groupe chimique BASF, Martin Brudermüller, résume bien la situation actuelle : « Les gens se plaisent à répéter qu’ils savent quoi faire et qu’ils savent ce qui fonctionne. C’est ce qui rend si difficile d’accélérer la transition. »

Bain a interrogé près de 5 000 personnes dans 9 secteurs économiques différents : si les deux tiers des répondants considèrent qu’il leur faudra développer de nouvelles compétences, moins de la moitié des non-managers se voient offrir la possibilité de développer ces nouvelles compétences… Il y a urgence !

La réalité est que nous ne savons pas encore précisément quelles compétences techniques seront nécessaires. Il faudra innover, procéder par essai-erreur. Les associés de Bain soulignent que la clé réside dans un changement d’état d’esprit pour diffuser un « état d’esprit de croissance ». Considérer que l’on peut et que l’on doit se développer en permanence, avoir l’esprit ouvert au changement, apprendre des autres et, en fin de compte, apprendre à apprendre : voilà ce qui fera la différence pour relever les enjeux de la transition écologique.

Source : A Talent Strategy for Sustainability: Skills Matter, but Mindset Is Everything, Sarah Elk, Julie Coffman, Tracy Thurkow, John Hazan, Bain & Company, novembre 2023.