Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

On recommande souvent aux dirigeants et managers de scruter leurs données marchés et clients pour repérer d’éventuels « signaux faibles » - ces micro-changements ou ces attentes naissantes qui préfigurent les tendances de fond à venir. Mais comment savoir si telle anomalie dans les données est un signal faible, ou simplement une valeur qui s’écarte de la moyenne ? Le traitement de masses importantes de données implique nécessairement la présence de nombreuses anomalies qui, pour autant, ne sont pas toutes signifiantes.

Pour en juger, les experts en stratégie conseillent d’évaluer chaque anomalie selon trois dimensions :

– Sa dynamique : l’anomalie persiste-t-elle dans le temps ? Croît-elle rapidement ? Les pionniers de votre secteur semblent-ils s’y intéresser de près ?

– Sa robustesse : l’anomalie ressort-elle dans plusieurs lots de données ? Est-elle cohérente avec d’autres changements de votre environnement ?

– Son impact : l’anomalie pointe-t-elle un angle mort non couvert par les offres actuelles ? Quelles pourraient être les implications si elle se généralisait ?

Un cadre d’analyse simple, à expérimenter pour ses prochaines sessions de réflexion stratégique.

Source : The Power of Anomaly, Martin Reeves, Bob Goodson, Kevin Whitaker, Harvard Business Review, juillet-août 2021.  

Face à une question qui nous prend de court, qui n’a jamais rêvé de formuler du tac au tac une réponse percutante ?

Dans ces situations, notre désir d’apporter la meilleure réponse est paradoxalement notre pire ennemi, car il dégrade notre attention. Ne vous êtes-vous jamais surpris à réfléchir à votre réponse avant même que votre interlocuteur ait fini sa phrase ? Ce désir de se préparer mentalement est naturel : dans un dialogue, notre cerveau cherche en permanence à élaborer des réserves de « bonnes réponses » pour être prêt le moment venu. Cela présente deux inconvénients : nous répondons davantage à ce que nous pensons avoir compris du propos de notre interlocuteur qu’à ce que celui-ci nous a réellement dit ; et si, par surcroît, le sujet est sensible, notre cerveau concentre ses réponses sur les mots clés qui nous mettent en état d’alerte, ce qui nous conduit à répondre de façon exagérément défensive.

La priorité est donc de ralentir sa pensée. S’obliger à écouter activement, jusqu’au bout, favorise des réponses plus ciblées et réduit le risque d’une réponse hors sujet. Enfin, on gagne à se reformuler la situation non comme un défi ou une menace, mais comme l’opportunité de détailler son point de vue, de le nuancer ou d’apporter un éclairage complémentaire, ce qui influence considérablement la tonalité de nos réponses.

Source : Think Fast, Talk Smart: Communication Techniques, Matt Abrahams, Stanford Graduate School of Business, décembre 2014.

L’utilisation des nudges, ou incitations douces, s’est intensifiée ces dernières années et s’étend désormais à de nombreux domaines. Ces incitations ont été créées face au constat que nous ne prenons pas toujours les décisions qui sont dans notre meilleur intérêt, et qu’il faut donc parfois nous aiguiller vers la « bonne » décision. Mais où situer la limite entre influence bien intentionnée et manipulation malsaine ? Richard Thaler et Cass Sunstein, auteurs de l’ouvrage fondateur Nudge, formulent trois principes essentiels pour s’assurer d’une utilisation éthique des nudges :

-          Faire preuve de transparence et afficher clairement que l’on cherche à orienter l’utilisateur vers une option donnée, dans son intérêt : pour assurer la sécurité de ses données, l’aider à choisir l’option la plus adaptée et la moins coûteuse… Cela ne diminue nullement l’efficacité de l’incitation et permet même à l’entreprise de bénéficier d’une meilleure image.

-          Respecter le libre-arbitre de l’individu, en facilitant la tâche de ceux qui souhaitent malgré tout souscrire à une autre option.

-          S’assurer que le choix ou le comportement encouragé aillent effectivement dans le sens de l’intérêt de l’utilisateur, et non pas uniquement dans celui de l’entreprise

Source : Nudge, Richard Thaler et Cass Sunstein, éd. Vuibert, 2022.

Lorsque nous sommes confrontés à un dilemme ou une décision complexe, la « pensée intégrative », théorisée par le chercheur Roger Martin de l’université de Toronto, permet de créer un contexte propice à l’émergence de nouvelles idées, plus riches que celles envisagées en première analyse. C’est en mobilisant la pensée intégrative que certaines entreprises ont assis leur leadership, en fondant leur avantage concurrentiel sur une troisième voie leur permettant de dépasser le dilemme apparent. En voici trois exemples :

-          Honda illustre parfaitement la maîtrise du dilemme classique entre coût et qualité. Le groupe japonais a su innover tout en comprimant ses coûts de R&D. Cela lui a permis de commercialiser des modèles de qualité comme la Honda Legend (1988) à des coûts bien inférieurs à ceux des modèles produits par ses concurrents occidentaux. Au lieu d’arbitrer entre coût et qualité, comme la plupart de ses concurrents, l’entreprise a trouvé des moyens innovants (standardisation, plateformes communes) pour conjuguer les deux.

-          Issy Sharp, fondateur de la chaîne hôtelière Four Seasons, était confronté à un dilemme. Sur le marché américain de l’hôtellerie, il n’existait à l’époque que deux modèles opposés : les motels, petits hôtels avec peu de lits et assez bas de gamme, ou bien les grands hôtels de plus de 750 chambres, confortables mais impersonnels car très vastes. Sharp a décidé d’associer les avantages des deux modèles, en lançant des hôtels haut de gamme à taille humaine (200 à 350 lits) avec tout le confort des grands établissements – une innovation à l’époque aux États-Unis !

-          L’« open source » rémunérateur mis en place par Red Hat s’inscrit également dans cette démarche. Dans les années 90, il existait deux modèles de distribution de logiciels. D’une part, le modèle propriétaire, incarné par Microsoft : des logiciels commercialisés à des prix élevés, prêts à l’emploi, mais dont les bugs étaient sinon impossibles, du moins coûteux à réparer. D’autre part, le modèle « open source », symbolisé par Linux : des logiciels quasi gratuits, adaptables à volonté, mais sans service client. Dans ce contexte, Red Hat a été la première entreprise à offrir des logiciels open source totalement gratuits, via Internet, tout en proposant aux entreprises un service de maintenance par abonnement. Ce modèle lui a permis de s’imposer face à de puissants concurrents.

Les questions sont un puissant moyen de progresser et de mobiliser. Elles stimulent la découverte et l’apprentissage. Ainsi, 70 % à 80 % du dialogue des enfants est constitué de questions, contre seulement 15 % à 25 % de celui des adultes. Voici deux idées pour renouer avec un questionnement constructif qui enrichira vos réflexions :

- Multiplier le nombre de questions que vous posez ou que vous vous posez. Pour cela, bloquez-vous un créneau quotidien de 4 minutes pour dresser des listes de questions sur vos sujets de préoccupation : votre équipe, vos collaborateurs, votre stratégie… Cela ne vous donnera probablement pas immédiatement de solution, mais vous aurez mis votre cerveau en mouvement pour explorer le problème sous une variété d’angles, un état propice à mieux appréhender la situation et à imaginer des réponses créatives.

- Interrogez plus de personnes. Afin d’encourager vos équipes à partager leurs idées, prenez l’habitude d’aller faire la tournée des postes de travail. Une à deux fois par semaine, interrogez vos collaborateurs sur ce qu’ils ont observé, les problèmes qu’ils constatent, les suggestions qu’ils ont à faire. Cela aidera à sortir du silence ceux qui, convaincus que leur avis n’est pas souhaité, taisent leur opinion.

Source : Questions Are the Answer, Hal Gregersen, éd. Harper Business, 2018.