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Garantir la cohérence de ses programmes d’inclusion

Garantir la cohérence de ses programmes d’inclusion

Actuellement, la plupart des multinationales sont pourvues de normes internes pour assurer la diversité et l’égalité des chances entre leurs collaborateurs. Mais celles-ci sont tributaires du contexte local, et doivent donc être hautement adaptables. Pour en garantir la cohérence d’ensemble, on gagne à laisser des marges de manœuvre aux équipes locales pour définir leurs modalités d’action, plutôt que les finalités visées :

- Laissez les équipes déterminer elles-mêmes quels groupes ont le plus besoin d’être soutenus. Ainsi, une entreprise agroindustrielle a créé des « groupes-ressources » d’employés, c’est-à-dire des communautés de collaborateurs volontaires pour lancer des initiatives internes sur la diversité. Mais chaque pays a été laissé libre d’en déterminer l’identité : le Canada a choisi de cibler les immigrés de première génération ; les États-Unis, les groupes ethniques traditionnellement défavorisés comme les Afro-américains ; la Russie, les LGBT ; etc...

- Définissez précisément la catégorie de collaborateurs ciblée et la finalité poursuivie, mais laissez les équipes libres des moyens employés. C’est l’approche suivie par Sodexo en Arabie Saoudite, où la charia interdit à une femme de travailler dans la même pièce qu’un homme si elle n’est pas chaperonnée. Une règle inacceptable pour l’entreprise, ne serait-ce que pour des raisons d’organisation. Rejeter cette norme en bloc aurait cependant été contre-productif : les femmes se seraient vu interdire de travailler chez Sodexo. Le siège a donc invité le management local à trouver lui-même un compromis. Finalement, les réunions en binômes mixtes ont été autorisées, à condition qu’hommes et femmes s’asseyent chacun d’un côté du bureau et que la porte de la salle de réunion reste ouverte.

Ces ajustements sont indispensables pour assurer la pertinence locale des actions mises en oeuvre. Ils incitent aussi les équipes sur place à s’impliquer : une solution coconstruite est mieux appliquée.

Faire le point sur sa pyramide démographique

Faire le point sur sa pyramide démographique

Une étude de l’OCDE met en évidence la part croissante des travailleurs seniors au sein des entreprises. Avec le vieillissement de la population mondiale, cette tendance ira en s’accentuant, avec une part d’actifs âgés de plus de 55 ans estimée à 23 % en 2031 pour la France. Or, beaucoup d’entreprises n’ont pas d’approche spécifique pour se préparer à cette évolution du marché du travail. Faites le point dans votre organisation :

– Que faites-vous pour retenir, voire réembaucher des collaborateurs seniors ? Mitsubishi Corporation a créé un centre de carrière dédié exclusivement aux salariés âgés de 60 ans et plus, avec une place de marché d’offres d’emploi et des conseils personnalisés.

– Vos programmes de formation sont-ils adaptés ? Atos a lancé en 2021 un programme pour combler les déficits de compétences de ses 21 000 salariés de plus de 50 ans. Les personnes concernées se sont fixé des objectifs de développement et ont choisi les formations et les certifications les plus bénéfiques pour leur progression.

– Ouvrez-vous la porte à des formes de travail qui correspondent aux attentes et aux compétences spécifiques des travailleurs seniors ? Le programme Senior Experts de BMW permet aux retraités de revenir dans l’entreprise à temps partiel pour partager leur expertise avec des jeunes collaborateurs. Cela permet à la fois de répondre au besoin de flexibilité et d’effectuer des tâches moins éprouvantes physiquement, tout en valorisant les compétences des experts seniors.


Source : Better with Age: The Rising Importance of Older Workers, James Root, Andrew Schwedel, Mike Haslett Nicole Bitler, Bain & Company, juillet 2023.

 

Éviter la polarisation lors des conversations délicates

Éviter la polarisation lors des conversations délicates

D’après une étude du Pew Research Center menée sur 10 000 adultes américains, nos sociétés sont de plus en plus polarisées. En particulier, nous sommes moins susceptibles de faire des concessions dans nos échanges et notre capacité à écouter nos interlocuteurs s’est dégradée. Cette tendance affecte également les discussions professionnelles, avec des répercussions négatives sur la collaboration, la créativité et la performance. Voici quelques conseils pour sortir une discussion improductive de l’impasse :

– Abordez chaque conversation en faisant le pari que vous allez apprendre quelque chose. Vous vous mettrez ainsi dans un état d’esprit propice pour enrichir l’échange, au-delà de l’affirmation de votre propre point de vue.

– Soyez pleinement présent. Quand notre attention est partagée entre l’écoute et nos propres pensées, nous avons plus tendance à surréagir à certains mots qui semblent confirmer nos a priori.

– Écoutez avec l’intention de comprendre, sans préparer immédiatement votre réponse. Posez des questions ouvertes pour mieux comprendre la façon dont votre interlocuteur voit la situation et soyez prêt à être surpris par son point de vue.


Source :  10 façons d'avoir une meilleure conversation, Celeste Headlee, TEDxCreativeCoast, mai 2015.

Éviter les trous de mémoire

Éviter les trous de mémoire

Vous est-il déjà arrivé d’avoir un mot sur le bout de la langue ou de ne pas vous souvenir de ce que votre interlocuteur vous a dit quelques minutes plus tôt ? Ces petits couacs de notre mémoire sont très communs et n’ont rien d’inquiétant – même s’ils peuvent être à l’origine de quelques frustrations. Ils sont liés à la manière dont notre cerveau stocke et retrouve les informations mémorisées :

– Pour bien stocker l’information, la clé consiste à concentrer son attention. La majorité du temps, lorsque nous oublions une information, c’est parce que nous l’avons traitée de façon automatique, sans y prêter attention, ou parce que notre attention était sollicitée par ailleurs. Il suffit par exemple de penser à ce que nous devons faire dans la journée ou de recevoir une notification pour que notre attention soit détournée. Notre cerveau suppose alors que l’information à laquelle nous ne sommes pas réellement attentif n’est pas suffisamment importante pour être mémorisée.

– Quant au « mot sur le bout de la langue », il est dû au fait que le cerveau active par erreur le mauvais réseau neuronal pour rappeler l’information. Plus vous essayez de retrouver ce mot manquant, plus vous activez ce mauvais réseau. Lorsque cela se produit, la solution est donc d’accepter d’arrêter momentanément de chercher. Cela donne une chance au réseau neuronal adéquat de s’activer lorsque vous relancerez votre recherche quelques instants plus tard.


Source : How your memory works — and why forgetting is totally OK, Lisa Genova, TED Membership, mars 2021.

Chez les sportifs comme chez les dirigeants, l’hyper-performance dépend autant de la qualité du repos que de la qualité de l’entraînement.

Chez les sportifs comme chez les dirigeants, l’hyper-performance dépend autant de la qualité du repos que de la qualité de l’entraînement.

Chez les sportifs de haut niveau, les temps de récupération font partie intégrante de la gestion globale de leur performance. Leurs cycles d’entraînement et de compétition sont rythmés par une alternance claire entre des moments où il faut tout donner et des temps de repos. Ces derniers ne sont d’ailleurs pas considérés comme du loisir, mais comme une composante essentielle de la préparation. En effet, la recherche en médecine sportive a démontré que c’est l’alternance entre les phases de dépense énergétique et de reconstitution qui permet d’améliorer ses capacités. Pendant celle-ci, non seulement le muscle récupère, mais il se renforce également.

Il en va de même pour les dépenses d’énergie intellectuelle : le cerveau ne peut répondre à des sollicitations fortes et fréquentes que s’il est en mesure de récupérer dans l’intervalle. Les neurologues ont d’ailleurs montré que ces plages de décompression ne sont pas seulement indispensables pour éviter le burn-out. Le cerveau les met aussi à profit pour décanter l’expérience acquise dans les pics d’intensité. Autrement dit, le mental se fortifie exactement comme les muscles du sportif !

Les cadres dirigeants doivent néanmoins surmonter un défi supplémentaire : s’il est admis qu’un sportif se repose après un tournoi, en entreprise, la pression pousse à enchai?ner les tâches sans interruption. Il faut donc s’imposer une discipline de récupération très stricte. Malgré les tentations, ne faites pas l’économie des parenthèses reconstituantes : soirée en famille, sport le week-end, quelques minutes d’oisiveté complète de temps à autre.

Source : The Making of a Corporate Athlete, Jim Loehr, Tony Schwartz, Harvard Business Review, janvier 2001.

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