Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Une enquête de Gartner auprès de 3 500 salariés met en évidence une forte corrélation entre la confiance accordée aux dirigeants et le niveau d’engagement des équipes. Quand la confiance est bonne, les équipes se mobilisent bien plus volontiers, même face à l’adversité.

Cette enquête permet aussi d’identifier trois principaux faux pas particulièrement nocifs à la confiance à l’égard des dirigeants :

– Donner le sentiment d’une dissimulation d’information. Une telle perception réduit de 20 % la probabilité que les collaborateurs fassent faire confiance aux dirigeants. À l’inverse, des dirigeants qui prennent le temps d’expliquer clairement la motivation et les implications des décisions ont 4 fois plus de chances de se voir accorder de la confiance.

– Revenir sur ses décisions. L’effet sur la confiance est du même ordre que le précédent.

– Rejeter la responsabilité des décisions. Imputer ces dernières à des facteurs externes ou à d'autres parties prenantes a un impact encore plus marqué – de l’ordre de 30 %.

« Ce qui détruit la confiance n'est pas le changement lui-même, mais la façon dont les leaders le communiquent et l'assument », concluent les auteurs.

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Source : Most Employees Don't Trust Their Leaders. Here's What to Do About It., Ned Feuer, Maggie Mastrogiovanni, Harvard Business Review, décembre 2025.

Si vous soumettiez à vos collaborateurs un projet présentant des failles, auraient-ils le courage de suggérer des façons de l’améliorer ? C’est à cette expérience que se sont prêtés des managers d’une institution financière, dans le cadre d’une étude de l’Imperial College Business School. Il en ressort que certains comportements du manager ont un impact déterminant pour encourager la critique constructive, et notamment ceux-ci :

– Poser des questions précises. Lorsque les questions posées étaient trop larges (« Qu’en pensez-vous ? »), peu de collaborateurs osaient remettre en cause l’idée soumise. Les questions plus ciblées, soulignant la possibilité d’améliorer l’idée (« Qu’est-ce qui pourrait mal tourner selon vous ? »), étaient bien plus efficaces.

– Reconnaître les préoccupations comme valides et légitimes. La façon dont le manager accueille la première contribution critique est déterminante. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, remercier la personne n’est pas suffisant. Les réponses qui valident explicitement l’objection, comme « C’est une préoccupation légitime », encouragent davantage de retours constructifs.

– Rendre les collaborateurs co-responsables. Engager directement la responsabilité des collaborateurs – par exemple par un vote – les incite à faire part de leurs interrogations.

Source : Five Ways Leaders Can Get People to Speak Up,Celia Moore, Kate Combs, MIT Sloan Management Review, novembre 2024.

En entreprise, la plupart des collaborateurs déplorent que les réunions soient trop nombreuses, trop longues et trop peu efficaces. Malgré ces critiques, le problème perdure. Pour trouver des pistes d’action face à ce sujet épineux, une équipe d’universitaires a étudié 76 entreprises de plus de 1 000 salariés ayant interdit les réunions sur 1 à 5 journées par semaine.

Leurs retours invitent à revoir en profondeur nos habitudes de travail : plus le nombre de réunions diminue, plus on observe un accroissement de l’autonomie, de la communication, de l’engagement et de la satisfaction. La tendance au micro-management diminue, ainsi que le niveau de stress. La productivité s’améliore. Paradoxalement, réduire le nombre de réunions a même un effet positif sur la collaboration ! Selon les indicateurs retenus par les chercheurs pour évaluer le niveau de coopération, celle-ci est accrue de 55 % avec la formule de 3 journées sans réunion. Les collaborateurs ont trouvé d’autres moyens de se coordonner et d’échanger, mieux adaptés à leurs besoins.

Faudrait-il pour autant supprimer totalement les réunions ? N’allons pas trop loin. Au-delà de 3 jours hebdomadaires sans réunion, la satisfaction, la productivité, l’engagement et la coopération commencent à décliner. À vous de trouver le bon dosage !

Source : The Surprising Impact of Meeting-Free Days, Benjamin Laker, Vijay Pereira, Pawan Budhwar, Ashish Malik, MIT Sloan Management Review, janvier 2022.

Un conflit génère des émotions négatives, qui nous poussent à imputer la responsabilité du blocage à l’autre partie. Un réflexe fréquent consiste à marteler les mêmes arguments pour convaincre ou à accentuer la pression sur notre interlocuteur pour le ranger à notre vision des choses. Une approche souvent vaine, puisqu’elle revient à faire toujours plus de la même chose en espérant obtenir un résultat différent. Une voie alternative consiste à s’interroger : que puis-je en premier lieu changer chez moi, pour débloquer la situation ?

Voici quatre pratiques qui contribuent à la désescalade :

- Mettez-vous à l’écoute : plutôt que de vouloir convaincre, adoptez la posture de l’ethnologue. Cherchez à comprendre la logique de votre interlocuteur, sans jugement. Vous découvrirez peut-être des ressorts de motivation propres à sa personne ou à sa fonction, sur lesquels vous pourrez vous appuyer ensuite pour sortir du statu quo.

- Autorisez l’autre à expérimenter : plutôt que d’imposer une approche unique, laissez votre interlocuteur libre de ses opinions et de ses choix. En échange, demandez-lui d’en assumer pleinement les conséquences. Proposez-lui une « période d’essai » a? l’issue de laquelle vous ferez ensemble le bilan. Ainsi, il se rendra compte par lui-même des inconvénients de sa position... et vous, peut-être, de certains avantages inattendus.

- Exposez-vous délibérément à d’autres points de vue : plutôt que de figer votre vision des choses, efforcez-vous de prendre en compte les informations contradictoires ou d’écouter les points de vue opposés au vôtre. Identifiez ce qui peut faire sens. Faites-vous l’avocat du diable. Vous nuancerez votre position, affinerez votre discours – et serez d’autant plus audible pour la partie opposée.

- Privilégiez l’action personnelle et l’exemplarité : plutôt que de vouloir influer sur l’action des autres, inspirez l’action des autres par votre propre comportement. Interrogez-vous : sur quels changements avez-vous la main, à votre niveau ? Lesquels pourraient inciter les autres à évoluer en retour ?

La tendance naturelle d’une organisation est de figer ses croyances au sujet de son environnement et des recettes du succès. Cela tient à un biais psychologique bien documenté : quand nous nous sommes forgés une opinion, nous avons tendance à ignorer les faits qui viendraient l’infirmer.

Cet aveuglement est renforcé par les phénomènes de groupe. Rares sont ceux qui osent contredire ouvertement la pensée dominante, par crainte d’être marginalisés. Et le désir de faire bonne figure conduit à ignorer les déboires plutôt que s’interroger.

Avant toute décision importante en tant que leader, mieux vaut s’organiser pour contrer ce risque. Voici trois modalités possibles pour chercher l'information contradictoire :

- Tester auprès de groupes de discussion - Demandez à un focus group de remettre en cause votre plan ou votre projet en posant des questions qui incitent à soulever les risques. Qu’est-ce qui n’est pas clair ? Qu’est-ce qui manque ? Que feriez-vous différemment ?

- Interroger les employés de première ligne - Les salariés au contact du terrain disposent d’une connaissance qui tend à être filtrée ou simplifiée par la ligne hiérarchique. S’y confronter est précieux : visites régulières de l’équipe dirigeante, remontée de questions anonymes au PDG, boîtes à idées, etc.

- Prendre le contre-pied de ses raisonnements - Quand on a commencé à se forger une conviction, on perd son objectivité. Un exercice sain consiste à pratiquer la remise en cause délibérée : chercher à démontrer pourquoi on se trompe, chercher à défendre les autres choix possibles, etc.

Source : Backstage Leadership, Charles Galunic, éd. Palgrave Macmillan, 2020.