Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Votre organisation encourage la liberté de parole ? Et pourtant, essayez de dire : « L'engagement est faible parce que certains dirigeants ne sont pas respectés. » Difficile, n'est-ce pas ?

Jim Detert, professeur de management à la Darden School of Business de l'Université de Virginie, a étudié ce phénomène de censure silencieuse. Celui-ci est coûteux : il peut miner le moral de collaborateurs qui se sentent soumis à une forme de domination teintée d’hypocrisie.

Il propose trois techniques pour s’attaquer à ces tabous :
– Abordez la question de sujets tabous avec un petit groupe de confiance. Demandez-leur : « De quoi parlerions-nous si nous pouvions réellement tout aborder ? »
– Explorez les incohérences. Demandez aux collaborateurs d'identifier les situations où la réalité contredit les valeurs affichées.
– Explorez les angles morts. Demandez qui pourrait trouver certaines décisions injustes du point de vue du rôle qu’ils occupent dans l'organisation.

Mais attention ! Inviter au dialogue sans agir sur ce qui en ressort découragerait toute ouverture future. Les dirigeants doivent non seulement écouter, mais aussi transformer ces échanges en actions concrètes.

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Source : What You Still Can't Say at Work, Jim Detert, MIT Sloan Management Review, octobre 2024.

Les controverses sur les politiques climatiques pourraient conduire à s’interroger : les entreprises vont-elles abandonner leurs engagements en faveur du développement durable ? Les données dressent un panorama qui se révèle en réalité plutôt encourageant.

Une étude annuelle menée par le Pacte mondial des Nations unies et Accenture révèle que 99 % des dirigeants interrogés prévoient de maintenir ou d'élargir leurs engagements en 2025. Loin d'un abandon, on semble assister à une poursuite des efforts, à plus bas bruit. Pami les constats :

– Une adoption massive des objectifs « net zéro ». 63 % des entreprises du classement Forbes Global 2000 se sont fixé des cibles « net zéro ». Même aux États-Unis, ce nombre a progressé sur l’année.

– Des investissements maintenus. Quatre dirigeants sur cinq prévoient d'augmenter leurs investissements dans la durabilité environnementale dans les 12 à 18 prochains mois.

– Une création de valeur mieux comprise. 54 % des PDG lient désormais durabilité et valeur économique, contre 34 % en 2018, selon le cabinet Bain & Company.

« Les rumeurs de fuite des entreprises face à l'action climatique sont grandement exagérées », conclut l'analyse. Le travail continue, souvent discrètement, porté par une conviction économique croissante.

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Source : Surprise: Corporate Sustainability Isn't Dead, Andrew Winston, MIT Sloan Management Review, octobre 2025.

À l’occasion du procès pour harcèlement d’anciens cadres dirigeants d’Ubisoft, le média en ligne Philonomist nous invite à prendre du recul sur la notion de culture d’entreprise.

Les prévenus ont invoqué dans leur défense des habitudes d’entreprise, ainsi qu’une vision propre du « fun ». Leurs comportements étaient selon eux naturels dans la culture d’entreprise, laquelle en porterait donc la responsabilité. Cela pose une question rarement abordée : qui, au juste, est responsable lorsque la culture de l'entreprise est défaillante ? Cet article souligne que l’alibi d’une culture permissive ou toxique repose sur une conception erronée de la notion même de culture d’entreprise.

L’auteure s’insurge contre la conception largement répandue selon laquelle la culture serait « le résultat d’un long développement, une sédimentation unique en son genre ». Au contraire, « culture » partage son étymologie avec « cultiver ». Il ne s’agit pas de laisser pousser un ensemble de valeurs et de comportements, mais de le faire pousser, de manière active. Une culture d’entreprise est le résultat de milliers de décisions individuelles. Tous les membres de l’organisation, a fortiori à des postes de direction, contribuent à la façonner par leurs comportements, leurs décisions de recrutement ou de promotion, leur communication, etc.

Pour servir les buts de l’organisation, la culture ne devrait pas être subie, mais maîtrisée. Cela demande, de la part des cadres dirigeants, la discipline d’expliciter les non-dits et ce qui apparaît comme des évidences, le courage de remettre en question certains réflexes ; et, surtout, de la lucidité pour réfléchir à ses façons d’être et à leurs implications, à la fois éthiques et stratégiques.

Ce chantier est-il ouvert chez vous ?

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Source : Ubisoft ou le refus de manager, Apolline Guillot, Philonomist, juin 2025.

Actuellement, la plupart des multinationales sont pourvues de normes internes pour assurer la diversité et l’égalité des chances entre leurs collaborateurs. Mais celles-ci sont tributaires du contexte local, et doivent donc être hautement adaptables. Pour en garantir la cohérence d’ensemble, on gagne à laisser des marges de manœuvre aux équipes locales pour définir leurs modalités d’action, plutôt que les finalités visées :

- Laissez les équipes déterminer elles-mêmes quels groupes ont le plus besoin d’être soutenus. Ainsi, une entreprise agroindustrielle a créé des « groupes-ressources » d’employés, c’est-à-dire des communautés de collaborateurs volontaires pour lancer des initiatives internes sur la diversité. Mais chaque pays a été laissé libre d’en déterminer l’identité : le Canada a choisi de cibler les immigrés de première génération ; les États-Unis, les groupes ethniques traditionnellement défavorisés comme les Afro-américains ; la Russie, les LGBT ; etc...

- Définissez précisément la catégorie de collaborateurs ciblée et la finalité poursuivie, mais laissez les équipes libres des moyens employés. C’est l’approche suivie par Sodexo en Arabie Saoudite, où la charia interdit à une femme de travailler dans la même pièce qu’un homme si elle n’est pas chaperonnée. Une règle inacceptable pour l’entreprise, ne serait-ce que pour des raisons d’organisation. Rejeter cette norme en bloc aurait cependant été contre-productif : les femmes se seraient vu interdire de travailler chez Sodexo. Le siège a donc invité le management local à trouver lui-même un compromis. Finalement, les réunions en binômes mixtes ont été autorisées, à condition qu’hommes et femmes s’asseyent chacun d’un côté du bureau et que la porte de la salle de réunion reste ouverte.

Ces ajustements sont indispensables pour assurer la pertinence locale des actions mises en oeuvre. Ils incitent aussi les équipes sur place à s’impliquer : une solution coconstruite est mieux appliquée.

Les entreprises se posent aujourd’hui la question de leur contribution sociétale. Beaucoup d’entre elles publient ainsi une « raison d’être » – ou « purpose » – censée donner un sens à l’ensemble des équipes. Mais ces missions sont encore très souvent vécues comme théoriques et déconnectées du quotidien. Les auteurs du livre Net Positive invitent à renforcer le lien entre la mission et la stratégie, et proposent une grille d’autodiagnostic très utile :

-        Notre mission contribue-t-elle à générer de la croissance et de la rentabilité dès aujourd’hui ?

-        Notre mission influence-t-elle significativement les décisions stratégiques et les investissements ?

-        Notre mission est-elle au cœur de la conception de notre proposition de valeur ?

-        Notre mission conditionne-t-elle la manière dont nous gérons nos équipes et notre organisation ?

-        Notre mission est-elle discutée régulièrement dans nos comités de direction ?

Source : Net Positive, Paul Polman, Andrew Winston, éd. Harvard Business Review Press, 2021.