Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Êtes-vous coopératif ? La réponse dépend moins de votre caractère que de la structure de vos connexions sociales.

Le sociologue et mathématicien Duncan Watts a simulé le « dilemme du prisonnier », dans lequel les joueurs choisissent de coopérer ou de trahir. Dans un réseau étroitement maillé, où les collègues se connaissent tous, la coopération se propage naturellement. Mais introduire quelques connexions avec des inconnus hors du cercle des relations établies peut suffire pour que les mêmes personnes deviennent égoïstes et trahissent leurs partenaires.

Cette découverte a trois principales implications pour l'entreprise :

– Arbitrer entre coopération et innovation. Les cloisonnements favorisent la coopération locale, mais freinent l'innovation. Trop de transversalité érode la confiance et encourage les comportements opportunistes. Un équilibre est à trouver entre les deux.

– Accompagner l’utilisation des outils numériques. Les plateformes collaboratives créent des connexions massives avec des inconnus. Comme sur Internet, cela amplifie les comportements peu coopératifs : messages cassants, emails accusateurs diffusés largement, commentaires cyniques… Mieux vaut privilégier les interactions en petits groupes stables plutôt que les conversations ouvertes à toute l'organisation.

– Gérer rapidement les relations toxiques. Quand Watts a permis aux joueurs de couper les liens toxiques, la coopération est revenue. En entreprise, cela inviterait à autoriser les collaborateurs à refuser de travailler avec des collègues trop destructeurs. Est-ce applicable ?

Votre réseau ne reflète pas seulement qui vous êtes : il façonne activement qui vous devenez.

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Source : Something Strange Happens When You Trace How Connected We Are, Derek Muller, Youtube / Veritasium, octobre 2025.

Une étude Microsoft révèle un paradoxe inquiétant : l’adoption de l’intelligence artificielle se fait largement en dehors des cadres de sécurité de l'organisation. Cette étude, menée en octobre 2025 auprès de 2 003 employés britanniques, révèle que 71 % ont utilisé des outils d'IA grand public non approuvés au travail, et 51 % continuent de le faire chaque semaine. Plus troublant encore : seulement 32 % s'inquiètent de la confidentialité des données d'entreprises ou de clients ainsi exposées, et 29 % se préoccupent de la sécurité des systèmes IT de leur organisation.

Ce « Shadow AI » se développe pour trois raisons principales :

– L'habitude personnelle : 41 % des employés utilisent au travail les outils qu'ils connaissent dans leur vie privée.

– L'absence d'alternative : 28 % déclarent que leur entreprise ne fournit pas d'option approuvée, ce qui les pousse à improviser.

– Les gains de productivité : les utilisateurs estiment économiser ainsi en moyenne 7,75 heures par semaine.

Comment concilier innovation et sécurité dans cette course à la productivité ?

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Source : Rise in 'Shadow AI' tools raising security concerns for UK organisations, Microsoft UK Stories, octobre 2025.

À l’occasion du procès pour harcèlement d’anciens cadres dirigeants d’Ubisoft, le média en ligne Philonomist nous invite à prendre du recul sur la notion de culture d’entreprise.

Les prévenus ont invoqué dans leur défense des habitudes d’entreprise, ainsi qu’une vision propre du « fun ». Leurs comportements étaient selon eux naturels dans la culture d’entreprise, laquelle en porterait donc la responsabilité. Cela pose une question rarement abordée : qui, au juste, est responsable lorsque la culture de l'entreprise est défaillante ? Cet article souligne que l’alibi d’une culture permissive ou toxique repose sur une conception erronée de la notion même de culture d’entreprise.

L’auteure s’insurge contre la conception largement répandue selon laquelle la culture serait « le résultat d’un long développement, une sédimentation unique en son genre ». Au contraire, « culture » partage son étymologie avec « cultiver ». Il ne s’agit pas de laisser pousser un ensemble de valeurs et de comportements, mais de le faire pousser, de manière active. Une culture d’entreprise est le résultat de milliers de décisions individuelles. Tous les membres de l’organisation, a fortiori à des postes de direction, contribuent à la façonner par leurs comportements, leurs décisions de recrutement ou de promotion, leur communication, etc.

Pour servir les buts de l’organisation, la culture ne devrait pas être subie, mais maîtrisée. Cela demande, de la part des cadres dirigeants, la discipline d’expliciter les non-dits et ce qui apparaît comme des évidences, le courage de remettre en question certains réflexes ; et, surtout, de la lucidité pour réfléchir à ses façons d’être et à leurs implications, à la fois éthiques et stratégiques.

Ce chantier est-il ouvert chez vous ?

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Source : Ubisoft ou le refus de manager, Apolline Guillot, Philonomist, juin 2025.

« Sortez de votre zone de confort » ; « Apprenez de vos erreurs » … Ces exhortations se multiplient dans le monde professionnel, avec un succès très relatif. De fait, nous n’aimons pas échouer – ce qui nous pousse instinctivement à la prudence. L’explication de cette réticence est scientifique : lorsque nous n’atteignons pas notre but, cela active le cortex cingulaire antérieur, qui fait partie du circuit cérébral de la douleur. Nous souffrons donc, littéralement.

Paradoxalement, accepter de sous-performer est parfois bénéfique, car cela déclenche une motivation de réussir – si ce n’est dans le domaine dans lequel nous venons d’échouer, au moins dans un autre domaine. Une étude menée sur des joueurs de baseball a ainsi montré qu’entraîner des lanceurs à un rôle de batteur, pour lequel ils sont moins performants, développe leurs performances au lancer, par un phénomène de compensation.

Rechercher délibérément le sentiment de gêne associé à un échec est ainsi un vecteur de progrès, car cela nous place en posture active. Mieux : l’auteur de cet article recommande de cultiver l’« action rumination ». Lorsque nous ruminons un échec, nous nous concentrons généralement spontanément sur ce qu’il dit de nous. Nous pouvons réorienter ces pensées en rejouant mentalement les étapes de l’action qui a mené à l’échec et en réfléchissant à la façon dont il serait possible de faire mieux.

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Source : The Benefit of Doing Things You’re Bad At, Arthur C. Brook, The Atlantic, janvier 2025.

Que faut-il pour être un grand dirigeant ? Dans l’ouvrage The Journey of Leadership, des associés de McKinsey font la synthèse de centaines de discussions approfondies avec des leaders d’entreprise.

Classiquement, les auteurs mettent l’accent sur les compétences comportementales et relationnelles, bien plus distinctives que la vision stratégique ou le sens de la finance. En particulier, ils remarquent que les grands dirigeants sont ceux qui se donnent régulièrement la permission de faire une pause, malgré les urgences associées à leur rôle, pour mieux se connaître et explorer en profondeur leurs comportements. Cette capacité à prendre du recul, à se regarder sans complaisance ni critique excessive, leur confère une forme d’humanité qui renforce leurs relations professionnelles. Ils gagnent significativement en impact par rapport à ceux qui se consacrent uniquement au travail à accomplir.

En particulier, la capacité à montrer de la vulnérabilité ressort comme particulièrement importante. Concrètement, il s’agit de basculer d’une volonté de prouver sa valeur à la volonté de progresser, encore et toujours. Cet état d’esprit favorise la confiance, et donc la performance collective. Chacun se sent légitime pour partager ses points de vue, la coopération est renforcée.

Une formule résume cet état d’esprit : passer d’une « to-do list » à une « to-be list ». Êtes-vous prêt à faire la vôtre ?

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Source : The Journey of Leadership, Dana Maor, Hans-Werner Kaas, Kurt Strovink, Ramesh Srinivasan, éd. Portfolio, 2024.