Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Quand la situation est grave, vaut-il mieux se montrer sérieux pour souligner l’importance de l’enjeu, ou introduire une touche de légèreté pour aider les équipes à surmonter cette période difficile ?

Début 2020, un confinement mondial est instauré pour tenter d’endiguer l’épidémie de Covid-19. Connor Diemand-Yauman, co-dirigeant de l’ONG Merit America, doit animer son premier meeting virtuel avec l’ensemble de l’organisation. Les personnes sont épuisées et très stressées ; l’ambiance est tendue. Au moment de passer la parole après sa brève introduction, il fait semblant de laisser par mégarde son écran actif. Tout le monde peut alors le voir rechercher dans Google : « Que disent les dirigeants inspirants dans les moments difficiles ? ». Ce trait d’humour a immédiatement détendu l’atmosphère. Il a contribué à nourrir le dynamisme des équipes face aux circonstances.

Bien sûr, l’humour reste à manier avec prudence. Il ne s’agit pas de rire aux dépens des autres ou de donner l’impression que l’on prend la situation à la légère. Néanmoins, il est démontré que le rire soude les groupes. Au niveau individuel, il libère un cocktail d’hormones qui apaise et énergise. Des effets précieux, d’autant plus quand les temps sont durs.  À vous de jouer !

Source : Why great leaders take humor seriously, Jennifer Aaker, Naomi Bagdonas, TEDMonterey, janvier 2022.

Dans L’âge de déraison, Charles Handy envisageait dès 1989 que nos carrières ne soient plus linéaires, mais se constituent par assemblage de divers emplois. De fait, les Américains changeaient en moyenne trois fois d’emploi dans une carrière en 2007 ; ce chiffre est monté à sept fois en 2010, pour atteindre douze à quinze fois en 2019 !

Cette évolution est à la fois dynamisante et déroutante. Comment rendre compte de sa carrière de façon cohérente malgré cette diversité d’expériences ? L’auteur de The Art of Work, Jeff Goins, conseille d’y penser comme un portfolio d’artiste : chaque œuvre d’art a sa valeur propre et constitue un accomplissement en soi. Mais, rassemblées, elles montrent la singularité de l’artiste et son évolution. De même, chaque expérience dans sa carrière, même sans lien apparent avec les autres, possède sa valeur propre et contribue en même temps à définir l’identité professionnelle de la personne.

Pour en parler, repérez une ligne directrice : quelles compétences, quel savoir-être ou quel savoir-faire avez-vous exploités et développés dans chacun des postes que vous avez occupés, et en quoi vous rendent-ils unique ?

Source : Career Change: The Questions You Need to Ask Yourself Now, Laura Sheehan, TEDxHanoi, juin 2018.

Les programmes de mentoring font souvent partie de la palette d’outils à la disposition des collaborateurs pour accélérer leur carrière. Si leur valeur au niveau individuel est incontestable, qu’en est-il en termes de retour sur investissement pour l’entreprise ? Une étude menée sur des nouveaux arrivants d’un centre d’appels montre que les programmes fonctionnant sur la base du volontariat ont un retour sur investissement nettement moindre que ceux qui sont obligatoires, même si ces programmes ne durent que de quelques semaines.

En cause, un biais de recrutement des participants : les personnes qui demandent à bénéficier de ces dispositifs montrent souvent déjà un haut niveau d’auto-motivation et une conscience de leur perfectibilité. Ils profitent donc du mentoring, mais ils auraient probablement trouvé un autre moyen de progresser. Au contraire, les collaborateurs moins lucides sur leurs compétences ou moins motivés se portent rarement volontaires. L’impact sur leur courbe de progression serait pourtant bien plus élevé, et donc l’impact sur la performance collective démultiplié.

Un enseignement à garder en tête au moment de concevoir vos programmes de mentoring.

Source : Why Your Mentoring Program Should Be Mandatory, Harvard Business Review, septembre-octobre 2022.

Comme pour toute ambition stratégique, piloter l’avancée de la diversité nécessite des données. Mais attention aux statistiques trompeuses ! Plus encore que sur d’autres questions, une approche quantitative peut non seulement donner une vision erronée de la situation réelle de l’entreprise, mais aussi saper la crédibilité de ses engagements en matière de DEI (diversité, équité et inclusion). 

Deux pièges guettent plus particulièrement ce type de statistiques :

- Les moyennes établies cachent souvent des poches de surconcentration : tel type de profil est surreprésenté par rapport à telle expertise métier ou à tel niveau hiérarchique, mais pratiquement absent par ailleurs. C’est pourquoi Nike, IBM ou Salesforce demandent que les données démographiques soient toujours présentées au niveau de granularité le plus fin possible, au minimum en distinguant les niveaux hiérarchiques et les métiers techniques ou non.

- Les données n’ont de sens que dans leur contexte. Les objectifs et les avancées en matière de DEI ne signifieront pas la même chose pour une entité située dans une zone elle-même mixte ou dans une zone marquée par la prévalence écrasante d’un groupe de population. Ce rappel peut sembler évident, mais le traitement de chiffres agrégés au niveau du siège peut rapidement faire oublier cette forte influence de l’ancrage local.

Source : Improve Your Diversity Measurement for Better Outcomes, Derek R. Avery, Enrica N. Ruggs, Larissa R. Garcia, Horatio D. Traylor, Noelle London, MIT Sloan Management Review, novembre 2022.

« Personne n’est préparé à devenir dirigeant. » Bill George, l’ancien PDG de Medtronic, décrit un constat largement partagé : la transition vers un poste de dirigeant peut désarçonner même les plus compétents.

C’est en effet un moment où les paradoxes abondent. Il faut à la fois prendre le temps d’apprendre et montrer rapidement des résultats : on sait que les cent premiers jours sont cruciaux. Il faut surtout adopter une nouvelle posture, avec des objectifs apparemment contradictoires. De par sa position au sommet de la hiérarchie, le dirigeant concentre les regards. Il doit inspirer confiance, rassurer, montrer qu’il est « aux responsabilités ». Cette position le propulse sur le devant de la scène et met son ego à rude épreuve. Mais il est aussi crucial qu’il sache s’effacer derrière l’entreprise qu’il dirige : c’est à cette condition qu’il pourra pleinement remplir sa fonction.

Comment garder cette humilité essentielle alors que l’on est sous les feux de la rampe ? L’ancien PDG de Mastercard Ajay Banga propose cette analogie, à garder à l’esprit : « Les personnes comme nous ne sont que les stewards d’un bateau navigant à travers les mers. Vous devez vous assurez que le bateau ne coule pas (…) et qu’il acquiert de nouvelles voiles et de nouvelles technologies de propulsion au cours de la traversée. (…) Mais vous n’allez pas renommer le bateau avec votre nom. » 

Source : Starting strong: Making your CEO transition a catalyst for renewal, Carolyn Dewar, Scott Keller, Vikram Malhotra, Kurt Strovink, McKinsey Quarterly, novembre 2022.