Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Êtes-vous coopératif ? La réponse dépend moins de votre caractère que de la structure de vos connexions sociales.

Le sociologue et mathématicien Duncan Watts a simulé le « dilemme du prisonnier », dans lequel les joueurs choisissent de coopérer ou de trahir. Dans un réseau étroitement maillé, où les collègues se connaissent tous, la coopération se propage naturellement. Mais introduire quelques connexions avec des inconnus hors du cercle des relations établies peut suffire pour que les mêmes personnes deviennent égoïstes et trahissent leurs partenaires.

Cette découverte a trois principales implications pour l'entreprise :

– Arbitrer entre coopération et innovation. Les cloisonnements favorisent la coopération locale, mais freinent l'innovation. Trop de transversalité érode la confiance et encourage les comportements opportunistes. Un équilibre est à trouver entre les deux.

– Accompagner l’utilisation des outils numériques. Les plateformes collaboratives créent des connexions massives avec des inconnus. Comme sur Internet, cela amplifie les comportements peu coopératifs : messages cassants, emails accusateurs diffusés largement, commentaires cyniques… Mieux vaut privilégier les interactions en petits groupes stables plutôt que les conversations ouvertes à toute l'organisation.

– Gérer rapidement les relations toxiques. Quand Watts a permis aux joueurs de couper les liens toxiques, la coopération est revenue. En entreprise, cela inviterait à autoriser les collaborateurs à refuser de travailler avec des collègues trop destructeurs. Est-ce applicable ?

Votre réseau ne reflète pas seulement qui vous êtes : il façonne activement qui vous devenez.

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Source : Something Strange Happens When You Trace How Connected We Are, Derek Muller, Youtube / Veritasium, octobre 2025.

Une étude Microsoft révèle un paradoxe inquiétant : l’adoption de l’intelligence artificielle se fait largement en dehors des cadres de sécurité de l'organisation. Cette étude, menée en octobre 2025 auprès de 2 003 employés britanniques, révèle que 71 % ont utilisé des outils d'IA grand public non approuvés au travail, et 51 % continuent de le faire chaque semaine. Plus troublant encore : seulement 32 % s'inquiètent de la confidentialité des données d'entreprises ou de clients ainsi exposées, et 29 % se préoccupent de la sécurité des systèmes IT de leur organisation.

Ce « Shadow AI » se développe pour trois raisons principales :

– L'habitude personnelle : 41 % des employés utilisent au travail les outils qu'ils connaissent dans leur vie privée.

– L'absence d'alternative : 28 % déclarent que leur entreprise ne fournit pas d'option approuvée, ce qui les pousse à improviser.

– Les gains de productivité : les utilisateurs estiment économiser ainsi en moyenne 7,75 heures par semaine.

Comment concilier innovation et sécurité dans cette course à la productivité ?

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Source : Rise in 'Shadow AI' tools raising security concerns for UK organisations, Microsoft UK Stories, octobre 2025.

Les entreprises organisent leur travail autour de la notion de postes depuis plus d'un siècle. Mais aujourd'hui, face à la volatilité économique et à l'IA, cette approche montre ses limites. D'où l'émergence de l'approche par compétences (skills-based approach) : plutôt que de penser : « De quels postes avons-nous besoin ? », les organisations se demandent : « De quelles compétences disposons-nous et comment les mobiliser ? »

Ce changement de paradigme révèle des surprises. Bill Winters, directeur général de la banque Standard Chartered, a ainsi demandé : « Quelle est notre capacité en data science ? » Pour y répondre, le premier réflexe consistait à compter les postes correspondants :  Standard Chartered en avait 300. Mais en réalité, la banque comptait près de 13 000 personnes, sur environ 85 000 salariés, possédant des compétences en data science – soit un ratio de 1 à 43.

Il en ressort trois enseignements clés :

– L'invisibilité des compétences. Se fier aux intitulés de poste revient à sous-estimer les capacités réelles de l'organisation.

– Le coût de l'angle mort. La méconnaissance du vivier de compétences entraîne d’importants coûts de recrutement.

– La mobilité comme levier. Cartographier les compétences réelles permet de redéployer les talents vers les besoins émergents, en évitant des coûts financiers et humains de restructuration.

Et si votre organisation sous-estimait, elle aussi, ses capacités d'un facteur 10 ou 20 – voire plus ?

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Source : Building Skills-Powered Organizations for the Future, Ravin Jesuthasan, Wharton School, YouTube, juillet 2025.

Face à un désaccord, votre premier réflexe est probablement d'alerter votre manager pour défendre votre position. Erreur !…

Une étude menée auprès de 1 400 cadres dirigeants de 500 entreprises révèle que 84 % traitent régulièrement avec des collègues qu'ils jugent « déraisonnables ». Elle montre que faire remonter un conflit de façon conjointe – c'est-à-dire présenter le désaccord ensemble à la hiérarchie – transforme radicalement la dynamique, avec quatre bénéfices majeurs :

- Réduire la pression émotionnelle. Savoir que l'on peut et que l’on doit faire la démarche ensemble allège le stress des parties en conflit.

- Préserver les relations de travail. L'approche conjointe élimine les surprises et les menaces associées aux remontées unilatérales, qui endommagent durablement les relations.

- Être réellement entendus. Chaque partie sait que sa perspective sera prise en compte. Ainsi, les personnes acceptent mieux la décision, car elle découle d'un processus légitime.

Une entreprise technologique ayant formalisé ce processus a vu les remontées de conflit unilatérales chuter rapidement, avec pour conséquence une meilleure collaboration au sein des équipes.

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Source : Formalize Escalation Procedures to Improve Decision-Making, Jonathan Hughes, Gabriella Salvatore, MIT Sloan Management Review, août 2025.

La diversité est un atout pour une entreprise – si on sait la gérer. De nombreuses études l’ont montré, à tel point que cette conviction est aujourd’hui presque universellement partagée. Mais le passage à la pratique reste un défi.

Dans les entreprises occidentales, cela commence le plus souvent par chercher à expliciter les différences pour mieux s’y adapter. Or une méta-analyse de 199 études montre qu’une trop grande attention portée à ces différences se révèle plus néfaste que bénéfique. Les personnes ainsi formées tendent à surestimer leur compréhension du fonctionnement de l’autre : voici comment agissent « les Gen Z », « les Chinois », « les ingénieurs », « les femmes », etc. Cela nuit à leur capacité d’écoute et d’adaptation. Cela peut même générer de l’anxiété et inciter à réduire les interactions pour éviter de se trouver en difficulté.

Comment s’en sortir ? D’abord, en développant l‘empathie pour la personne plutôt que l’analyse d’une catégorie théorique. Par exemple, formulez le point de vue de celui que vous trouvez « différent » en employant la première personne. Vous découvrirez que cela humanise l’autre, et facilite la compréhension mutuelle. Une autre approche consiste à mettre l’accent sur le problème à résoudre en commun, plutôt qu’étiqueter les différences d’approche. Cela soude le groupe et facilite les échanges.

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Source : Leading Global Teams Effectively, David Livermore, Harvard Business Review, mai-juin 2025.