Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

En 2018, 24 % du temps des dirigeants était consacré à leurs échanges numériques, selon une étude menée par une équipe de chercheurs d’Harvard. Avec les progrès de l’intelligence artificielle générative, une piste d’optimisation semble toute tracée. D’ici peu, des agents IA personnels pourront communiquer, assister à des réunions, écouter et parler en notre nom. Quels impacts cela aura-t-il ?

Première découverte : il devient difficile de repérer si des textes sont écrits par une IA ou par un humain. Le PDG de Zapier s’est prêté au jeu. Un chatbot a été entraîné pour produire des emails, des déclarations publiques et des messages Slack en son nom. Les salariés de l’entreprise n’ont reconnu les messages de l’IA que dans 59 % des cas. En revanche, ils ont jugé nettement plus positivement les messages qu’ils pensaient écrits par le « vrai » PDG que ceux qu’ils attribuaient au chatbot – que cela soit vrai ou non.

Trois conseils ressortent de cette étude. Avant tout, soyez transparent, car un mensonge sur le recours à l’IA mine la confiance. Ensuite, utilisez l’IA pour des communications à caractère impersonnel, et non avec des personnes que vous connaissez bien. Enfin, vérifiez doublement les communications produites par l’IA : nos biais cognitifs nous conduisent facilement à ne pas distinguer ses erreurs, plus que quand nous nous relisons nous-mêmes.

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Source : Why CEOs Should Think Twice Before Using AI to Write Messages, Harvard Business Review, mai-juin 2025.

« Sortez de votre zone de confort » ; « Apprenez de vos erreurs » … Ces exhortations se multiplient dans le monde professionnel, avec un succès très relatif. De fait, nous n’aimons pas échouer – ce qui nous pousse instinctivement à la prudence. L’explication de cette réticence est scientifique : lorsque nous n’atteignons pas notre but, cela active le cortex cingulaire antérieur, qui fait partie du circuit cérébral de la douleur. Nous souffrons donc, littéralement.

Paradoxalement, accepter de sous-performer est parfois bénéfique, car cela déclenche une motivation de réussir – si ce n’est dans le domaine dans lequel nous venons d’échouer, au moins dans un autre domaine. Une étude menée sur des joueurs de baseball a ainsi montré qu’entraîner des lanceurs à un rôle de batteur, pour lequel ils sont moins performants, développe leurs performances au lancer, par un phénomène de compensation.

Rechercher délibérément le sentiment de gêne associé à un échec est ainsi un vecteur de progrès, car cela nous place en posture active. Mieux : l’auteur de cet article recommande de cultiver l’« action rumination ». Lorsque nous ruminons un échec, nous nous concentrons généralement spontanément sur ce qu’il dit de nous. Nous pouvons réorienter ces pensées en rejouant mentalement les étapes de l’action qui a mené à l’échec et en réfléchissant à la façon dont il serait possible de faire mieux.

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Source : The Benefit of Doing Things You’re Bad At, Arthur C. Brook, The Atlantic, janvier 2025.

Il est désormais généralement admis que plus les collaborateurs sont impliqués dans l’élaboration de la stratégie, plus celle-ci a de chances de bien être mise en œuvre. Pour autant, la planification stratégique reste le plus souvent la chasse gardée des comités exécutifs. Les raisons en sont multiples : la nécessité d’aller vite, la crainte que les opérationnels ne manquent de hauteur de vue, l’inconfort lié à une perte de contrôle sur les décisions dont on sera tenu responsable…

À cet égard, la société néerlandaise d’équipements techniques Breman a choisi une approche atypique : l’entreprise a invité ses 1 700 salariés à voter sur une liste d’ambitions stratégiques, illustrées par des choix associés. La question posée, pour chaque ambition proposée, était : « Pourriez-vous vivre avec 80 à 90 % de ces décisions ? » Cette consultation a permis d’ajuster la stratégie, qui a par la suite suscité une forte adhésion et un réel succès.

D’autres exemples de démarches participatives ont fait leurs preuves : celle d’Hubert Joly, qui a établi la mission et la stratégie de redressement de Best Buy à partir d’une synthèse des rêves et des aspirations de ses salariés – ou encore celle de Saskia Egas Reparaz, qui a mené le redressement spectaculaire de la chaîne de magasins néerlandaise Hema en s’appuyant sur une démarche essentiellement collaborative.

Cette approche suppose de partager un grand nombre d’informations, y compris sur un registre émotionnel. Êtes-vous prêt à l’expérimenter ?

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Source : Would You Invite Employees to Vote on Strategic Direction?, Alexander Loudon, MIT Sloan Management Review, juin 2024.

Que faut-il pour être un grand dirigeant ? Dans l’ouvrage The Journey of Leadership, des associés de McKinsey font la synthèse de centaines de discussions approfondies avec des leaders d’entreprise.

Classiquement, les auteurs mettent l’accent sur les compétences comportementales et relationnelles, bien plus distinctives que la vision stratégique ou le sens de la finance. En particulier, ils remarquent que les grands dirigeants sont ceux qui se donnent régulièrement la permission de faire une pause, malgré les urgences associées à leur rôle, pour mieux se connaître et explorer en profondeur leurs comportements. Cette capacité à prendre du recul, à se regarder sans complaisance ni critique excessive, leur confère une forme d’humanité qui renforce leurs relations professionnelles. Ils gagnent significativement en impact par rapport à ceux qui se consacrent uniquement au travail à accomplir.

En particulier, la capacité à montrer de la vulnérabilité ressort comme particulièrement importante. Concrètement, il s’agit de basculer d’une volonté de prouver sa valeur à la volonté de progresser, encore et toujours. Cet état d’esprit favorise la confiance, et donc la performance collective. Chacun se sent légitime pour partager ses points de vue, la coopération est renforcée.

Une formule résume cet état d’esprit : passer d’une « to-do list » à une « to-be list ». Êtes-vous prêt à faire la vôtre ?

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Source : The Journey of Leadership, Dana Maor, Hans-Werner Kaas, Kurt Strovink, Ramesh Srinivasan, éd. Portfolio, 2024.

Les avancées scientifiques confirment parfois ce que le bon sens pressentait : une découverte récente pourrait être précieuse pour retrouver de l’énergie, à une époque marquée par la fatigue mentale.

Martin Picard, chercheur à l’université Columbia, a démontré que le stress chronique nuit au fonctionnement des mitochondries, véritables « centrales énergétiques » de nos cellules. Plus intéressant encore, il a montré qu’une humeur positive améliore rapidement leur fonctionnement. Nos émotions influencent donc directement notre biologie, notre énergie et notre santé.

Pour cultiver cette humeur positive, il suffit de prendre conscience des expériences satisfaisantes de la vie courante, trop souvent négligées. Pensez à la dernière bonne nouvelle que vous avez reçue ou à un moment agréable : combien de temps l’avez-vous réellement savouré ? Notre cerveau, programmé pour détecter en priorité les menaces, a tendance à minimiser ces instants positifs. Leur prêter volontairement attention permet de prolonger leurs effets, sur le mental et sur le corps.

Un exercice simple à intégrer dans votre routine quotidienne est proposé dans cet article.  Repérez un moment agréable (votre café du matin, un rayon de soleil, un sourire échangé, etc.). Puis prenez un instant pour ressentir pleinement l’émotion que cela vous procure : comment la percevez-vous dans votre corps (chaleur, relâchement, légèreté, etc.) ? Accordez-vous quelques secondes supplémentaires pour prolonger cet instant, en maintenant l’attention sur l’émotion et son effet.

À essayer et répéter à volonté !

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Source : Les émotions ont un impact jusque sur les mitochondries dans nos cellules, Nathalie Rapoport Hubschman, Cerveau & Psycho, mars 2025.