Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Actuellement, la plupart des entreprises s’interrogent sur la meilleure manière de tirer parti de l’IA à leur échelle. On voit ainsi fleurir les applications et les expérimentations, avec plus ou moins de réussite. Bien souvent, les frustrations sont à la hauteur des espoirs. Et pour cause : l’IA, si « intelligente » soit-elle, ne sait finalement faire qu’une chose – travailler à partir des données que nous lui transmettons. Pour en tirer parti, il faut donc disposer de données centralisées, en qualité et en quantité suffisantes et issues de sources diversifiées. Or, dans bien des organisations, ces données sont disséminées entre les différents métiers qui disposent chacun de leurs propres systèmes.

Ainsi, avant d’envisager des dispositifs sophistiqués d’IA générative, on gagne à réaliser un rapide diagnostic de son organisation. Les connaissances tacites y sont-elles suffisamment formalisées ? Sont-elles centralisées ? Le mode de collecte et de traitement des données est-il suffisamment standardisé ? D’après la nature et la quantité des données collectées, y a-t-il un risque de susciter des réponses biaisées de la part de son dispositif d’IA ? Gagnerait-on à disposer de sources supplémentaires ? Ce travail en amont est indispensable pour garantir la qualité des réponses de l’IA et maximiser son potentiel d’aide à la prise de décision.

Source :  Harnessing AI to accelerate digital transformation, The Choice by ESCP, juillet 2023.

Les entretiens avec les collaborateurs qui quittent l’entreprise constituent une mine d’informations dont on se prive trop souvent. C’est un moment essentiel pour collecter des données sur les causes de départ de ses collaborateurs. Bien menés, ces entretiens peuvent aider à identifier des dysfonctionnements, à déceler la généralisation à bas bruit de comportements insatisfaisants, et à identifier des leviers de fidélisation possibles.

Pour cela, les échanges doivent pouvoir être francs et critiques, tout en restant constructifs. Cette qualité d’échange est difficile à atteindre lorsque les émotions sont encore à vif ou lorsque le collaborateur craint, s’il s’exprime trop franchement, de ne pas obtenir de recommandation de son ancien employeur.

Une bonne pratique consiste à repousser un peu le moment de cet entretien, dans la mesure du possible. À cet égard, les études montrent que les entretiens de sortie qui sont menés 2 à 6 semaines après la fin du contrat sont souvent les plus riches. Ils bénéficient d’une meilleure prise de recul et d’une plus grande objectivité de part et d’autre. La tonalité plus neutre permet de sonder plus en profondeur les causes réelles d’insatisfaction. Dans ces conditions plus favorables, certains managers et experts RH rapportent même avoir eu le sentiment d’avoir participé à un véritable brainstorming partagé sur les solutions. 

Source : The Biggest Mistake Companies Make in Exit Interviews, William Mahan, Work Institute, août 2023.

Parmi les outils de motivation et de reconnaissance, les primes et bonus restent traditionnellement les outils les plus utilisés. Pourtant, des études de psychologie comportementale démontrent régulièrement leur inefficacité, voire même leur caractère contre-productif, tant pour l’individu qui reçoit la prime que pour son entourage ! Pour y remédier, on gagne à prendre en compte les caractéristiques des récompenses qui ont le plus d’impact sur la motivation du collaborateur :

• Occasionnelles : Lorsque les collaborateurs sont habitués à recevoir régulièrement un certain type d’avantage, ils ne le perçoivent plus comme une forme de reconnaissance, comme les collaborateurs d’une équipe qui ont pris l’habitude de recevoir chaque semaine une corbeille de fruits frais pour l’atteinte de leurs objectifs hebdomadaires. Au fil du temps, ce « geste » avait de moins en moins d’impact sur leur niveau de motivation. En revanche, ils se sont montrés beaucoup plus sensibles au fait que, de temps en temps, le manager offre un repas au restaurant à toute l’équipe, du fait du caractère occasionnel de cette initiative.

• Imprévues : Le collaborateur s’attend généralement à recevoir une récompense en fin d’année. Or, celle-ci a beaucoup plus d’impact si elle survient de façon inattendue, de préférence en réponse immédiate à un événement déclencheur positif, comme la signature d’un beau contrat. Cela répond à l’appétence de notre cerveau pour la surprise et la nouveauté.

• Expérientielles : Une prime laisse peu de souvenirs tangibles. En revanche, des entrées pour un parc d’attractions avec toute sa famille ou un dîner dans un restaurant étoilé restent ancrés dans la mémoire. Des expériences nouvelles procurent un sentiment de plaisir plus durable que la somme d’argent correspondante.

• Personnalisées : Un collaborateur se sent davantage apprécié s’il a le sentiment que son manager a fait un effort pour trouver le moyen de reconnaissance le plus adapté : l’un se réjouit de recevoir des places pour une compétition sportive, l’autre pour une pièce de théâtre ou un concert, un autre encore, des jours de congés…

La voix fait partie des outils essentiels du leader. Bien plus qu’on ne le pense, elle façonne les perceptions et contribue à la qualité des interactions. Une étude américaine menée sur des candidats à la présidence a montré que le simple fait de modifier leur voix en utilisant un logiciel informatique avait une incidence sur les intentions de vote. En entreprise, les dirigeants témoignent qu’il est beaucoup plus difficile de gravir les échelons et de s’affirmer face aux équipes avec une voix fluette.

Heureusement, il est possible d’apprendre à jouer avec le timbre et la tonalité de sa voix, à moduler son rythme et son volume selon les situations, par exemple pour ramener le calme lors d’une réunion mouvementée ou pour recadrer une conférence de presse tendue. Il faut également veiller à la reposer périodiquement pour éviter la panne vocale. Un grand classique d’après les dirigeants, qui déclarent passer leur temps à parler – parfois jusqu’à s’en rendre aphones !

Ainsi, de plus en plus d’entreprises font appel aux services d’orthophonistes pour aider leurs managers à apprivoiser leur voix. Des cours de chant ou de théâtre sont également proposés. Cela permet de mener un travail de fond sur ses capacités vocales et d’obtenir des idées d’exercices ou de micro-routines pour les entretenir sur la durée.

Source : Un bon dirigeant doit assurer vocalement, Christophe Haag, Harvard Business Review France, octobre 2014.

Chaque arrivée d’une nouvelle génération laisse perplexe les générations précédentes. La génération Z, née entre 1997 et 2010 et qui fait son entrée sur le marché du travail, ne fait pas exception à la règle. De façon classique, ces jeunes recrues présentent de nouvelles attentes et de nouvelles façons d’aborder la relation employeur-employé. D’après une recherche menée par Andrei Adam, spécialiste de la gestion des talents, trois éléments saillants ressortent chez les membres de la génération Z :

– Un plus grand besoin de flexibilité dans l’organisation de son travail.

– La recherche d’un lieu de travail qui soit aussi un lieu de socialisation : une attente que l’on peut retrouver chez l’ensemble des salariés depuis la crise du Covid, mais qui apparaît particulièrement marquée chez la jeune génération.

– Le besoin de se développer dans son quotidien professionnel. Avec la génération Z, il n’est plus question d’engagement de longue durée avec son employeur. Les jeunes voient avant tout leur poste actuel comme un tremplin vers les postes suivants. Face à cette attente, l’employeur gagne à prendre en compte les projets de ses collaborateurs et à s’y inscrire comme une étape porteuse et stimulante. Vous souhaitez attirer les talents de la génération Z ? Veillez à leur proposer un accompagnement personnalisé pour développer leur employabilité : coach de développement, programme de mentoring, formation continue, etc.

Source : 3 ways to retain your Gen Z employee, Andrei Adam, TEDxMcGill, YouTube, août 2023.