Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

On envisage souvent l’art de la prise de décision comme un processus analytique relativement linéaire. Il suffirait de bien définir le problème, d'identifier des options, de les évaluer selon des critères que l’on pondère, puis de choisir la meilleure option. Mais est-ce vraiment le cas ?

La réalité se révèle beaucoup plus complexe. Les auteures du livre Both/And Thinking définissent ainsi les paradoxes comme des « contradictions persistantes et interdépendantes » : deux problèmes qui apparaissent antinomiques, car résoudre l’un aggrave l’autre. Le secteur de l’énergie en est une illustration parlante : les entreprises sont sous pression pour, à la fois, assurer croissance et rentabilité et réduire leur empreinte environnementale.

Certains s’épuisent face à ce qu’ils perçoivent comme des injonctions paradoxales. D’autres réussissent à développer ce que les auteures nomment « un état d’esprit de paradoxe ». Ces personnes voient les paradoxes comme des invitations à être créatif pour dépasser les contradictions apparentes ; cela les énergise. Des études ont montré que recruter des personnes qui ont cette vision des choses, et former les autres à adopter cet état d’esprit, renforce la performance dans les périodes d’incertitude. C’est ainsi qu’Unilever a réussi à augmenter considérablement son chiffre d'affaires, tout en divisant par deux son impact environnemental.

Un nouveau critère à intégrer dans vos plans de recrutement et de formation ?

Source :  Both/And Thinking, Wendy K. Smith, Marianne W. Lewis, Harvard Business Review Press, 2022.

Le stress semble être le mal du siècle. Et, particulièrement depuis la crise du Covid-19, le burn-out s’invite à tous les niveaux de l’entreprise, de façon de plus en plus visible.

Dans l'une de ses publications sur LinkedIn, le médecin et neuropsychologue Bernard Anselem mentionne une étude parue dans le journal Health Psychology qui met en lumière le lien entre stress et mortalité, menée auprès de 30 000 adultes américains pendant 8 ans. Selon cette étude, lorsqu'elles sont soumises à un niveau de stress élevé, les personnes qui pensent que le stress a un impact négatif sur leur santé subissent effectivement une surmortalité, tandis que les personnes qui en ont une perception neutre peuvent le supporter sans impact significatif sur leur santé.

Ceci est cohérent avec d’autres études consacrées à ce phénomène. D’une part, notre interprétation de la situation influence nos réactions physiologiques ; ainsi, les personnes qui sont sensibilisées à l’utilité du stress ont des réactions cardiovasculaires et mentales moins marquées. D’autre part, au niveau neurologique, l’encodage des réseaux émotionnels et mémoriels diffère selon que nous percevons une situation comme bonne ou mauvaise ; si nous revivons la même expérience, nous serons ainsi conditionnés à la percevoir à nouveau comme bonne ou mauvaise.

Une explication scientifique des vertus de l’approche stoïcienne du stress.

Source : Does the perception that stress affects health matter? The association with health and mortality, Abiola Keller, Kristin Litzelman, Lauren E. Wisk, Torsheika Maddox, Erika Rose Cheng, Paul D. Creswell, Whitney P. Witt, Health Psychology, septembre 2012.

Si vous employez des développeurs de logiciel, des ingénieurs Cloud, des data scientists ou encore des administrateurs SaaS, vous vous interrogez très certainement sur la bonne façon de les attirer – et surtout de les fidéliser.

De fait, ces profils clés reçoivent chaque mois de multiples sollicitations de recruteurs et n’hésitent pas à changer d’employeur. Leur taux de chômage est proche de zéro. Et s’ils perdent un emploi, ils savent qu’ils en trouveront un autre en moins de trois mois. Dans ces conditions qui leur sont extrêmement favorables, comment les retenir ?

McKinsey a entrepris de décoder leurs attentes dans une enquête menée aux États-Unis, mais qui reflète une tendance mondiale. Il apparaît clairement que le principal facteur qui détermine leur fidélité à un poste, comme leur choix d’un nouvel emploi, est le développement de carrière et le potentiel de promotion – devant la rémunération, le sens de leurs missions et l’atmosphère de travail.

Mais attention : ils n’entendent pas par là une carrière au sens traditionnel d’un avancement hiérarchique. Ce qui est essentiel pour eux, c’est de pouvoir choisir entre un parcours « expert » et un parcours « manager » – les deux parcours bénéficiant de la même reconnaissance interne – et de pouvoir passer de l’un à l’autre sans obstacles. À vous de jouer !

Source : Cracking the code on digital talent, Todd Horst, Kathryn Kuhn, Stephanie Madner, Charlotte Seiler, Paul Roche, McKinsey Quarterly, avril 2023.

Vous souhaitez promouvoir le feedback ? Vous avez raison : dans une étude du cabinet de conseil en développement du leadership Zenger Folkman, 94 % des 2 700 répondants pensaient qu’un feedback correctif bien présenté améliorait leur performance.

Vous souhaitez aussi renforcer la diversité dans vos équipes ? De fait, c’est le sens de l’histoire. Et l’entreprise a tout à gagner à favoriser un brassage de points de vue plus variés.

Mais attention : combiner ces deux ambitions soulève des difficultés. Une critique ou un conseil formulés par une personne d’une autre culture engendre souvent des réactions défensives. On se sent moins en sécurité avec quelqu’un dont on ne maîtrise pas les codes. Par exemple, la culture américaine cherche à préserver l’estime de soi, d’où l’emphase mise sur le positif. Un Américain sera ainsi facilement heurté par la critique d’un collègue issu d’une culture plus directe, comme en Allemagne ou en France – tandis que les cultures asiatiques, reposant sur une communication moins explicite, trouveront la critique « en mode américain » brutale…

Une solution consiste à mettre en place de boucles de feedback structurées, en binôme – ou, idéalement, collectives, si l’équipe se connaît bien. Cela positionne le feedback comme un élément de coopération légitime, et non comme une agression. De plus, la réciprocité des échanges aide chacun à mieux tenir compte de la culture de ses interlocuteurs.

Source :  When Diversity Meets Feedback, Erin Meyer, Harvard Business Review, septembre-octobre 2023.

En 2008, Lego lançait un projet pilote d’innovation ouverte. 15 ans plus tard, une communauté de 2,8 millions de clients partage ses idées de produits et en débat. Les clients dont les idées sont retenues gagnent 1 % du chiffre d’affaires généré par ce produit. Pour certains, comme l’inventeur du modèle best-seller « Le forgeron médiéval », cela représente une petite fortune.

Comment s'inspirer de cette approche pour construire vos propres succès ? Outre le partage de la valeur, important, cet article dégage deux leçons.

D’abord, faites confiance à vos clients pour repérer les réussites potentielles. Lego a comparé les prévisions de sa communauté avec celles de ses employés et de ses experts. Les clients étaient incomparablement de meilleurs prédicteurs, sous réserve que leurs réponses soient suffisamment nombreuses. Chez Lego, ce sont les idées qui reçoivent 10 000 votes ou plus qui sont mises à l’étude.

Ensuite, veillez à bien gérer les déceptions. Sur 143 idées ayant reçu plus de 10 000 votes, seules 23 ont finalement vu le jour. Lego a constaté que les personnes dont les idées étaient rejetées pouvaient devenir négatives et nuire à la dynamique. La solution a consisté à les inclure dans des événements leur permettant de nouer des relations personnelles avec d'autres clients passionnés, ce qui a compensé le sentiment de rejet.

Source : Lego Takes Customers’ Innovations Further, Michela Beretta, Linus Dahlander, Lars Frederiksen, Arne Thomas, MIT Sloan Management Review, septembre 2023.