Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Apparue en 2017 dans les discours de généraux américains, la notion de « guerre cognitive » décrit les opérations de manipulation de masse visant à déstabiliser ses adversaires. Certes, la propagande n’est pas une invention du 21^e siècle. Mais elle s’appuie désormais sur une connaissance scientifique avancée des mécanismes de pensée, ainsi que sur des technologies permettant une diffusion massive, presque instantanée, de fausses informations. Il est aussi devenu aisé de tester des techniques de manipulation en temps réel et de les perfectionner très rapidement.

Ce monde peut sembler éloigné de celui de l’entreprise. Pourtant, divers aspects de la vie de l’entreprise sont déjà concernés. Le risque de piratage et de fuite de données confidentielles est aujourd’hui une évidence pour tous. Plus pernicieux sont les risques associés à l’altération de nos processus de réflexion : baisse d‘attention, méfiance envers les institutions associée à la difficulté à distinguer le vrai du faux, perte de nuance et polarisation empêchant toute résolution de conflits…

Comment s’en protéger ? Comme pour tout risque, la sensibilisation de chacun et un entraînement ciblé sont la clé. En quoi vos décisions pourraient-elles être influencées par de telles approches ? Comment encouragez-vous vos équipes à développer leur esprit critique ? Quelle place réservez-vous au dialogue pour déminer les raccourcis et les contre-vérités ?

Un nouveau champ du développement des compétences à explorer.

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Source : La guerre cognitive : le nouveau champ de bataille qui exploite nos cerveaux, Bernard Claverie, Polytechnique Insights, février 2025.

Combien de fois par jour utilisez-vous un bouton « like » ? Ce geste, devenu anodin, a transformé nos façons d’interagir. Martin Reeves et Bob Goodson ont entrepris de retracer l’histoire de son invention. Goodson, premier employé de Yelp, pourrait même être son inventeur, quatre ans avant que Facebook ne s’en empare ! Mais ses souvenirs sont flous, et cette origine demeure incertaine…

Au-delà de l’anecdote, ce livre est passionnant, car il éclaire la véritable nature de l’innovation dans les écosystèmes complexes. Celle-ci suit le plus souvent des chemins tortueux, imprévisibles. Elle est le fruit de hasards, de rencontres, de la sérendipité. Elle résulte d’un processus collectif, de débats, d’expérimentations. Et elle s’impose parfois d’elle-même, sans que les pionniers n’en aient vraiment eu l’intention.

On retiendra de cette recherche que ce qui fait la plus grande différence, c’est la culture d’innovation : un esprit curieux, ouvert aux surprises ; une exploration progressive, expérimentale, fondée sur le dialogue ; l’acceptation que l’on ne peut pas planifier – et donc contrôler – ce qui surgira de cette démarche ; et, toujours, la persévérance, car les échecs sont nombreux.

Une approche à l’antithèse de l’image souvent glorifiée de l’innovateur héroïque, mais stimulante car bien plus proche de la réalité.

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Source : Like: The Button That Changed the World, Martin Reeves, Bob Goodson, éd. Harvard Business Review Press, 2025.

« L’IA ne remplacera pas les humains, mais les humains avec IA remplaceront les humains sans IA », affirmait Karim Lakhani, professeur à la Harvard Business School, dès 2023. La révolution initiée par l’IA est en marche : un aspect encore peu abordé est l’impact qu’elle aura sur les fonctions managériales.

La peur de se voir remplacé par des machines est bien sûr présente – et la perspective de voir des IA spécialisées nous manager peut donner des sueurs froides. La réalité sera bien sûr plus nuancée, mais il s’agit néanmoins d’une révolution existentielle pour le management intermédiaire. Si ce niveau de management n’est plus celui qui connaît et diffuse l’information ; si ce n’est plus par lui que passe la coopération entre services ; s’il n’incarne même plus celui qui comprend, donne du sens et remet en question les idées de ses collaborateurs, car des prompts bien pensés peuvent remplir cette fonction, qu’advient-il de son rôle ? Celui-ci va devoir être affiné progressivement, par expérimentation.

À court terme, il est clair que la révolution de l’IA doit s’appuyer sur cette strate hiérarchique et que le succès dépendra en très grande partie de son adhésion au sujet. Cela suppose que ces managers développent leur connaissance de ces outils, qu’ils aient à l’esprit d’explorer en permanence ce qu’ils peuvent en tirer, et qu’ils développent leurs compétences pour le faire.

Avez-vous déjà lancé ce chantier ?

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Source : Succeeding in the Digital Age, Harvard Business Impact, février 2025.

Épidémie de burn-out, démission silencieuse… Plus personne n’ignore le sens de ces expressions, emblématiques de l’intensification du travail. En avril 2025, la consultante Melissa Swift a interrogé 1 000 professionnels, tous niveaux hiérarchiques confondus. Sans surprise, 75 % des répondants ont indiqué se sentir écrasés par la charge et submergés, au moins une partie du temps.

Plus étonnamment, 12 % des répondants se sentent performants et motivés malgré la surcharge. L’auteur a étudié ceux qu’elle surnomme les « fleurs du désert », parce qu’ils s’épanouissent en milieu hostile. Leur secret ? Ils mènent trois combats au quotidien :

– Réduire le volume de tâches. Ces professionnels sont 43 % plus nombreux que la moyenne à négocier, déléguer ou supprimer les activités à faible valeur ajoutée.

– S’offrir des plages d’autonomie. Ils sont 55 % plus enclins à décomposer un projet en tâches individuelles ou à refuser une réunion pour mieux avancer en solo — une posture résolument à contre?courant dans des organisations obsédées par la collaboration constante.

– Assainir les émotions. 48 % d’entre eux instaurent régulièrement des « pauses positives », qui ressoudent l’équipe et font retomber la pression.

Et si, vous aussi, vous deveniez une « fleur du désert » ?

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Source : How Leaders Fight Back Against Overwork, Melissa Swift, MIT Sloan Management Review, juin 2025.

Assistants de code, copilotes génératifs, « marketing augmenté »… La tentation est forte de greffer de l’IA partout, au nom d’une promesse de synergie. Mais faut?il vraiment combiner systématiquement cerveau humain et algorithmes ? Une équipe du MIT Center for Collective Intelligence a passé au crible 106 expériences publiées entre janvier 2020 et juillet 2023.

Leur verdict peut surprendre : le duo humain?IA fait, en moyenne, moins bien que le meilleur des deux partenaires pris séparément ! Pour détecter de faux avis sur des hôtels, par exemple, l’IA seule atteint 73 % de précision, tandis que le couple humain?IA tombe à 69 % – et l’humain seul à seulement 55 %. Pourtant, dans certains cas, le tandem atteint une performance maximale : pour classer des images d’oiseaux, l’humain réussit à 81 %, l’IA à 73 %, mais ensemble, ils atteignent 90 % d’exactitude.

Comment choisir ? Les chercheurs proposent trois repères :

– Si l’IA est déjà plus performante que l’humain, laissez-la agir seule. Le sur?pilotage humain ajoute plus d’erreurs que de valeur.

– Si l’humain reste supérieur mais perfectible, misez sur le duo : l’humain sait alors quand écouter ou ignorer l’algorithme, créant un gain net.

– Pour créer du contenu, privilégiez une boucle itérative : un brouillon par l’IA, une critique humaine, et un affinage par l’IA : c’est là que la synergie est la plus forte.

Une analyse qu’il faudra mettre à jour régulièrement, tant les progrès dans ce domaine sont rapides.

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Source : When humans and AI work best together — and when each is better alone, Brian Eastwood, MIT Sloan, février 2025.