Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Les nouveaux outils d’IA comme ChatGPT peuvent constituer de bons alliés pour accélérer les décisions et améliorer leur qualité. S’il n’est pas question de leur déléguer la décision à prendre, on gagne à les impliquer à trois étapes :

– Cerner le contexte : ChatGPT aide à mettre en évidence les obstacles et les facteurs clés de succès pris en compte par d’autres entreprises dans des contextes similaires. Exemple de requête : Nous sommes une entreprise du secteur technologique, basée en région PACA. Nous avons des difficultés à attirer de nouveaux talents ; quelles peuvent être les raisons pour cela ?

– Définir les options possibles : ChatGPT contribue à élargir le panel des options et à générer des pistes contre-intuitives. Exemple : Comment des entreprises sont-elles parvenues à limiter leur dépendance à l’égard de telle matière première ?

– Évaluer les différentes solutions : pour l’instant, ChatGPT ne permet pas de comparer les avantages de chaque piste. En revanche, il permet de prendre conscience des biais qui nuisent à la qualité des décisions, dans certains contextes. Exemple : Quels sont les principaux risques à garder à l’esprit lorsqu’on cherche à recruter en un temps court ?

Pour obtenir la meilleure contribution possible des outils d’IA, l’interaction et le questionnement sont décisifs : on gagne à affiner ses questions et à creuser au-delà des premières réponses de l’IA.

Source : Using ChatGPT to Make Better Decisions, Thomas Ramge, Viktor Mayer-Schönberger, Harvard Business Review, août 2023.

Comment développer une relation constructive avec son supérieur hiérarchique ? Un point essentiel consiste à savoir quand le solliciter pour qu’il puisse apporter sa valeur ajoutée au moment opportun. En effet, lorsqu’on se voit confier une mission par son N+1, le réflexe est souvent de chercher à avancer seul le plus loin possible, pour présenter un livrable abouti. Ce faisant, on risque une déconvenue. Au lieu d’apporter la validation tant espérée, il est courant que le responsable s’engage dans une chasse aux détails ou suggère d’autres façons d’aborder le projet, pour la plus grande frustration des deux parties.

Pour minimiser ce risque, mieux vaut mettre à contribution son N+1 au fil du projet. Déléguer une mission ne signifie pas que l’on ne veut pas en entendre parler ! Sollicitez-le régulièrement, à des moments clés, pour enrichir votre réflexion : au démarrage, reformulez les enjeux et assurez-vous qu’il soit en phase ; présentez-lui vos différents scénarios pour vérifier qu’ils sont cohérents avec les priorités stratégiques ; demandez un rapide feedback sur la structure d’un rapport avant de le rédiger en détail. Cette dynamique d’échanges réguliers vous permettra de mieux vous comprendre et d’éviter de nombreuses frustrations.

Source : Designing Jobs Right, Roger L. Martin, Harvard Business Review, janvier-février 2023.

On associe parfois l’accession au pouvoir à des caractéristiques personnelles négatives telles que l’agressivité, l’égoïsme, la manipulation. Qu’en est-il dans l’entreprise ? Les personnalités désagréables, qui dominent les autres et privilégient leur intérêt personnel au détriment de l’intérêt collectif, ont-elles plus de chance d’accéder à des positions de pouvoir ?

C’est à cette épineuse question que se sont attaqués des chercheurs de Berkeley, en menant deux études auprès de centaines d’étudiants en master et MBA. Ils leur ont fait passer un test de personnalité pour évaluer leur tendance à être « désagréables » (agressivité, égoïsme, manipulation). Puis ils ont évalué leur niveau de pouvoir dans leur entreprise quatorze ans plus tard. Leur conclusion : il n’existe aucun lien de corrélation entre une personnalité égoïste ou agressive et un niveau de pouvoir élevé. Et cela reste vrai que l’organisation se caractérise par une culture compétitive ou coopérative.

En effet, ces personnalités toxiques sont généralement sous-performantes sur d’autres stratégies tout aussi importantes pour progresser dans une organisation, notamment les comportements altruistes – qui montrent aux autres que nous sommes mus par l’intérêt général et non par des visées personnelles. Une nouvelle rassurante pour nos mécanismes de régulation sociale, mais qui ne nous exonère pas de la responsabilité de surveiller et de sanctionner les comportements inacceptables.

Source : People with disagreeable personalities (selfish, combative, and manipulative) do not have an advantage in pursuing power at work, Cameron Anderson, Daron L. Sharps, Christopher J. Soto, Oliver P. John, Proceedings of the National Academy of Sciences (PNAS), août 2020.

« Personne n’est préparé à devenir dirigeant. » Bill George, l’ancien PDG de Medtronic, décrit un constat largement partagé : la transition vers un poste de dirigeant peut désarçonner même les plus compétents.

C’est en effet un moment où les paradoxes abondent. Il faut à la fois prendre le temps d’apprendre et montrer rapidement des résultats : on sait que les cent premiers jours sont cruciaux. Il faut surtout adopter une nouvelle posture, avec des objectifs apparemment contradictoires. De par sa position au sommet de la hiérarchie, le dirigeant concentre les regards. Il doit inspirer confiance, rassurer, montrer qu’il est « aux responsabilités ». Cette position le propulse sur le devant de la scène et met son ego à rude épreuve. Mais il est aussi crucial qu’il sache s’effacer derrière l’entreprise qu’il dirige : c’est à cette condition qu’il pourra pleinement remplir sa fonction.

Comment garder cette humilité essentielle alors que l’on est sous les feux de la rampe ? L’ancien PDG de Mastercard Ajay Banga propose cette analogie, à garder à l’esprit : « Les personnes comme nous ne sont que les stewards d’un bateau navigant à travers les mers. Vous devez vous assurez que le bateau ne coule pas (…) et qu’il acquiert de nouvelles voiles et de nouvelles technologies de propulsion au cours de la traversée. (…) Mais vous n’allez pas renommer le bateau avec votre nom. » 

Source : Starting strong: Making your CEO transition a catalyst for renewal, Carolyn Dewar, Scott Keller, Vikram Malhotra, Kurt Strovink, McKinsey Quarterly, novembre 2022.

Dans cet excellent discours prononcé lors de la remise des diplômes de l’Université du Texas, l’amiral William McRaven partage les leçons de son expérience dans les forces spéciales de de la marine américaine.

Parmi celles-ci, il décode pourquoi « pour changer le monde, il faut commencer par faire son lit le matin », racontant le stress de l’inspection des dortoirs le matin. L’exigence extrême des instructeurs des forces spéciales pouvait sembler incongrue à des jeunes qui voulaient s’aguerrir. En quoi un lit parfaitement au carré allait-il les y aider ? Il a fini par comprendre le sens de cette tâche apparemment futile. Cette première réalisation du matin encourage à entamer une autre tâche plus ardue, qui à son tour en entraîne une autre, etc. C’est ainsi que l’on parvient à accomplir beaucoup en une journée. Les grandes réussites commencent par de petites choses, qu’il ne faut pas négliger. Sans compter que si votre journée ne se déroule pas comme prévu, vous aurez toujours la satisfaction de retrouver un lit bien fait !

Un discours inspirant, que l’on soit ou non amateur d’uniformes.

Source : Discours de remise des diplômes à l’Université du Texas, Amiral William H.  McRaven, 2014.