« Personne n’est préparé à devenir dirigeant. » Bill George, l’ancien PDG de Medtronic, décrit un constat largement partagé : la transition vers un poste de dirigeant peut désarçonner même les plus compétents.

C’est en effet un moment où les paradoxes abondent. Il faut à la fois prendre le temps d’apprendre et montrer rapidement des résultats : on sait que les cent premiers jours sont cruciaux. Il faut surtout adopter une nouvelle posture, avec des objectifs apparemment contradictoires. De par sa position au sommet de la hiérarchie, le dirigeant concentre les regards. Il doit inspirer confiance, rassurer, montrer qu’il est « aux responsabilités ». Cette position le propulse sur le devant de la scène et met son ego à rude épreuve. Mais il est aussi crucial qu’il sache s’effacer derrière l’entreprise qu’il dirige : c’est à cette condition qu’il pourra pleinement remplir sa fonction.

Comment garder cette humilité essentielle alors que l’on est sous les feux de la rampe ? L’ancien PDG de Mastercard Ajay Banga propose cette analogie, à garder à l’esprit : « Les personnes comme nous ne sont que les stewards d’un bateau navigant à travers les mers. Vous devez vous assurez que le bateau ne coule pas (…) et qu’il acquiert de nouvelles voiles et de nouvelles technologies de propulsion au cours de la traversée. (…) Mais vous n’allez pas renommer le bateau avec votre nom. » 

Source : Starting strong: Making your CEO transition a catalyst for renewal, Carolyn Dewar, Scott Keller, Vikram Malhotra, Kurt Strovink, McKinsey Quarterly, novembre 2022.

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¬ Devenir dirigeant : un changement de perspective (Synthèse Manageris n°163a)

Dans cet excellent discours prononcé lors de la remise des diplômes de l’Université du Texas, l’amiral William McRaven partage les leçons de son expérience dans les forces spéciales de de la marine américaine.

Parmi celles-ci, il décode pourquoi « pour changer le monde, il faut commencer par faire son lit le matin », racontant le stress de l’inspection des dortoirs le matin. L’exigence extrême des instructeurs des forces spéciales pouvait sembler incongrue à des jeunes qui voulaient s’aguerrir. En quoi un lit parfaitement au carré allait-il les y aider ? Il a fini par comprendre le sens de cette tâche apparemment futile. Cette première réalisation du matin encourage à entamer une autre tâche plus ardue, qui à son tour en entraîne une autre, etc. C’est ainsi que l’on parvient à accomplir beaucoup en une journée. Les grandes réussites commencent par de petites choses, qu’il ne faut pas négliger. Sans compter que si votre journée ne se déroule pas comme prévu, vous aurez toujours la satisfaction de retrouver un lit bien fait !

Un discours inspirant, que l’on soit ou non amateur d’uniformes.

Source : Discours de remise des diplômes à l’Université du Texas, Amiral William H.  McRaven, 2014.

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¬ Agir sur les habitudes pour réussir le changement (Synthèse Manageris n°220a)

Les entreprises se posent aujourd’hui la question de leur contribution sociétale. Beaucoup d’entre elles publient ainsi une « raison d’être » – ou « purpose » – censée donner un sens à l’ensemble des équipes. Mais ces missions sont encore très souvent vécues comme théoriques et déconnectées du quotidien. Les auteurs du livre Net Positive invitent à renforcer le lien entre la mission et la stratégie, et proposent une grille d’autodiagnostic très utile :

-        Notre mission contribue-t-elle à générer de la croissance et de la rentabilité dès aujourd’hui ?

-        Notre mission influence-t-elle significativement les décisions stratégiques et les investissements ?

-        Notre mission est-elle au cœur de la conception de notre proposition de valeur ?

-        Notre mission conditionne-t-elle la manière dont nous gérons nos équipes et notre organisation ?

-        Notre mission est-elle discutée régulièrement dans nos comités de direction ?

Source : Net Positive, Paul Polman, Andrew Winston, éd. Harvard Business Review Press, 2021.

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¬ Formuler la raison d’être de son entreprise (Synthèse Manageris n°310a)

Formuler la raison d’être d’une entreprise ne se limite pas à rationaliser a posteriori son histoire. Il s’agit d’orienter les décisions et de guider la façon dont elle entend répondre aux défis sociétaux. Cette réflexion peut se mener au niveau de l’équipe dirigeante, éventuellement appuyée par des rapports de consultants ou des analyses de tendances. Cependant, elle est encore plus efficace lorsqu’elle associe largement les collaborateurs de l’entreprise. Non seulement on accroît ainsi les chances de capter des signaux faibles issus du terrain. Mais on limite aussi les risques d’aboutir à une raison d’être déconnectée des enjeux perçus par les collaborateurs. La phase de concertation prépare ainsi le terrain à la diffusion de la raison d’être dans l’entreprise et son appropriation par les salariés.

C’est la démarche qu’a suivie l’énergéticien Engie pour son projet « Imagine 2030 ». L’entreprise a commencé à identifier les « mégatendances » de son marché avec le comité exécutif. Mais elle a progressivement élargi ce travail à des cercles de plus en plus larges : le top 50, les experts des centres de recherche et du bureau d’ingénierie, les 150 000 employés du groupe. Chacun s’est vu invité à aller à la rencontre de ses parties prenantes puis à partager les enseignements de ses échanges sur une plateforme numérique. Cette démarche, étalée sur plusieurs mois, a permis de construire une vision partagée des énormes enjeux économiques, sociaux et environnementaux de l’énergie – vision dans laquelle s’est ensuite ancrée la raison d’être d’Engie.

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¬ Formuler la raison d’être de son entreprise (Synthèse Manageris n°310a)

Près de la fin de sa vie, Édith Piaf chantait : « Non, rien de rien, non, je ne regrette rien... ». Comme elle, beaucoup ont érigé en philosophie de vie le fait d’aller de l’avant et de savoir se détacher du passé. Mais est-ce vraiment une bonne idée ?

Dans ce livre passionnant, à la fois simple et instruit, Daniel Pink réhabilite les regrets. De fait, ceux-ci sont universels. Ils font partie de notre palette naturelle d’émotions et de ressentis. Comme chaque émotion négative, ils ont une fonction. Si nous regrettons d’avoir laissé un conflit s’envenimer ou de n’avoir pas eu le courage de prendre un risque qui aurait pu être payant, il est probable qu’affronter ce regret et en tirer les leçons nous aidera à faire de meilleurs choix par la suite. Surtout, nos regrets les plus forts et les plus persistants sont riches d’enseignements. Il est parfois difficile de déterminer quelles sont nos valeurs fondamentales – au-delà d’un catalogue évident de beaux principes auxquels chacun ne peut qu’adhérer. Écouter ses regrets fait apparaître en négatif ce à quoi nous attachons une haute importance.

Une invitation à un travail d’introspection prometteur.

Source : The Power of Regret, Daniel H. Pink, éd. Penguin Publishing Group, 2022.

Pour en savoir plus :

¬ Faire de l’échec un tremplin (Synthèse Manageris n°261b)

¬ Du leader héroïque au leader authentique (Synthèse Manageris n°216a)