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Incertitude


02 December 2015

Sortir de l’illusion du contrôle

Extrait de la Synthèse Manageris n°238b
« Développer sa capacité de rebond »

Développer sa lucidité face aux situations déstabilisantes ne va pas de soi. Au contraire, de nombreuses études montrent que nous avons systématiquement tendance à sous-estimer l’ampleur de ce que nous ignorons. C’est pourquoi le psychanalyste britannique Wilfred Bion conseillait de s’astreindre à développer une vision « binoculaire » : veiller à être conscient à la fois de ce que nous savons et de ce que nous ne savons pas.

Sortir de l’illusion du contrôle

Pour en savoir plus :

¬ Développer sa capacité de rebond (Synthèse Manageris n°238b)

¬ publié par Chrystel Martin dans Stratégie

¬ mots clés { Décision, Incertitude }

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« Risque »

12 November 2015

Quand les petits pas sont préférables aux décisions audacieuses...

Extrait de la Synthèse Manageris n°236a
« Comment agir en leader dans un monde incertain ? »

Dans un environnement incertain, les bonnes décisions sont rarement les décisions audacieuses, qui reposent sur un pari sur l’avenir. Ce sont plutôt celles qui permettent d’avancer dans la bonne direction, en préservant – voire en renforçant – sa capacité de s’adapter à l’imprévu. Pour cela, elles combinent idéalement les caractéristiques suivantes :

Quand les petits pas sont préférables aux décisions audacieuses...

Pour en savoir plus :

¬ Comment agir en leader dans un monde incertain ? (Synthèse Manageris n°236a)

¬ publié par Chrystel Martin dans Stratégie

¬ mots clés { Courage, Décision, Incertitude }

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« Risque »

05 December 2013

Pourquoi recrutons-nous si souvent les mauvaises personnes ?

Extrait de la Synthèse Manageris n°221a
« Quels leaders choisir en environnement turbulent ? »

Nombreux sont les candidats brillants, bénéficiant d'un historique de succès remarquable, qui échouent rapidement lors de leur prise de poste.

En effet, plus encore que les qualités individuelles, c'est la capacité à s'adapter à la culture de l'entreprise, à la faire évoluer tout en préservant ce qui fait sa force, qui détermine le succès.

Or de nombreux biais de perceptions influencent notre ressenti lors du processus de recrutement et faussent notre jugement. Quatre erreurs sont particulièrement fréquentes : 

Pourquoi recrutons-nous si souvent les mauvaises personnes ?

Pour en savoir plus :

¬ Quels leaders choisir en environnement turbulent ? (Synthèse Manageris n°221a)

¬ Recruter, un acte de management fort (Synthèse Manageris n°164a)

¬ publié par Chrystel Martin dans Ressources humaines

¬ mots clés { Crise, Décision, Equipe, Incertitude, Risque, Talents }

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« Recrutement et fidélisation »

08 January 2013

Un outil d’aide à l’anticipation : la méthode des scénarios

Extrait de la Synthèse Manageris n°209a
« Le leader 2.0 »

La méthode des scénarios ne prétend pas aider à prévoir l’avenir. Elle vise plutôt à identifier les principales incertitudes qui conditionnent l’évolution d’un marché, pour mieux se préparer aux diverses éventualités. Dans un environnement de plus en plus instable, elle constitue un complément très utile aux processus de budgets annuels, par nature plus rigides.

Un outil d’aide à l’anticipation : la méthode des scénarios

Pour en savoir plus :

¬ Le leader 2.0 (Synthèse Manageris n°209a)

¬ Incertitude et scénarios (Synthèse Manageris n°111a)

¬ publié par Chrystel Martin dans Stratégie

¬ mots clés { Incertitude, Risque }

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« Prospective »

20 December 2012

Plutôt que planifier les coûts et les revenus, fixez-vous un budget de « pertes acceptables »

Extrait de la Synthèse Manageris n°214a
« Agir malgré l’incertitude »

Avant de lancer un projet ou une nouvelle activité, il est classique d’établir des prévisions de coûts et de retour sur investissement. Cette approche, efficace en temps normal, trouve ses limites en période de crise, où l’incertitude rend ces projections très aléatoires. Le risque est alors d’agir comme si ses prévisions étaient des certitudes, alors que les données sur lesquelles elles sont fondées sont pour le moins hypothétiques. 

Une façon efficace d’éviter ce piège est de renoncer à anticiper les coûts et les revenus, mais de se fixer un budget limite de « perte acceptable ». Dans le cadre de cette limite, on s’accorde le droit de continuer à jouer, et d’ajuster librement ses expérimentations sans se sentir contraint par le plan d’origine. Ainsi, le passage à l’action est possible même si les perspectives sont floues ou peu fiables, et la prise de risque limitée car fixée en amont et pilotée.

Plutôt que planifier les coûts et les revenus, fixez-vous un budget de « pertes acceptables »

Pour en savoir plus :

¬ Agir malgré l’incertitude (Synthèse Manageris n°214a)

¬ Turbulences et stratégie (Synthèse Manageris n°206b)

¬ publié par Chrystel Martin dans Stratégie

¬ mots clés { Exécution, Incertitude, Risque }

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sur le thème
« Elaboration de la stratégie »


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A PROPOS DE L'AUTEUR

Chrystel Martin est directrice générale et rédactrice en chef de Manageris.

Editeur de contenus synthétiques de référence sur le management, Manageris contribue à l'amélioration continue des pratiques de leadership par une approche originale du " On-the-job Learning " ®.

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