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Manageris Blog


02 October 2012

Débat, Discussion, Dialogue : Trois phases d'une conversation constructive

Extrait de la Synthèse Manageris n°129a
« La conversation, outil essentiel du leadership »

Le rôle du leader a fortement évolué au cours des récentes décennies. Traditionnellement, celui-ci devait avant tout prendre des décisions et les faire mettre en œuvre. Les modes d'organisation et de management lui conféraient pour cela une large autorité sur ses collaborateurs. Et si, par goût de la concertation, il pouvait lui arriver de solliciter les avis de ces derniers, rien toutefois ne l’y obligeait.

Le modèle du leader décideur conduisait à privilégier le maniement de la parole à des fins de persuasion : le bon leader était celui qui sait convaincre par ses arguments, faire taire ses opposants par son sens de la réplique et fait vibrer les cœurs par sa maîtrise du discours.

Désormais, le leader qui demande à ses collaborateurs de faire preuve d'autonomie et d'initiative doit faire plus que convaincre par des arguments percutants. Il doit en effet obtenir une véritable adhésion aux orientations stratégiques – condition indispensable pour que les initiatives locales soient cohérentes avec les efforts d'ensemble.

Mais si l'objectif est simple, la pratique est beaucoup plus difficile. On ne peut décréter l'établissement d'un dialogue dans lequel chacun des interlocuteurs joue pleinement le jeu d'une véritable écoute et d'une recherche de solution partagée. Les auteurs de Leadership Unplugged ont identifié que cet objectif est l'aboutissement d'un processus que l'on peut schématiser selon trois étapes, chacune indispensable :

Débat, Discussion, Dialogue : Trois phases d'une conversation constructive

Pour en savoir plus :

¬ La conversation, outil essentiel du leadership (Synthèse Manageris n°129a)

¬ Impliquer ses collaborateurs pour obtenir leur engagement (Synthèse Manageris n°175a)

¬ publié par Chrystel Martin dans Leadership, Développement personnel

¬ mots clés { Changement, Collaboration, Confiance, Ecoute, Exécution, Génération Y, Motivation, Responsabilisation, Style de management }

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« Ecoute »

13 June 2012

Rester attentif aux sources d'incompréhension entre générations

Extrait de la Synthèse Manageris n°210a
« Valoriser le potentiel des seniors »

Les différences entre générations ne portent pas seulement sur le style apparent. Chacun a en effet développé ses convictions professionnelles en fonction de son contexte – contexte qui n’a cessé d’évoluer au cours des dernières décennies. Ainsi, ce qui semble aller de soi pour l’un peut très bien paraître étrange à l’autre. 

Typiquement, les plus jeunes accordent généralement une forte valeur à la réactivité – tandis que les plus âgés auront tendance à privilégier la fiabilité. Il peut aisément en résulter des frustrations de part et d’autre. Excédé d’attendre depuis 15 jours la brève analyse d’opportunité confiée à son collaborateur senior, le manager peut en venir à juger ce dernier lent et incompétent ; tandis que celui-ci, qui s’est investi pour conduire une analyse fiable et complète, perdra confiance en son manager en découvrant que ce dernier a pris de premiers engagements sans même attendre ses conclusions !

L’antidote à cet écueil consiste à expliciter très clairement ses attentes – bien au-delà de ce qui semble requis. « Bref » ou « rapidement » peut être interprété très différemment et mérite d’être quantifié. De même, il est important d’expliquer les motivations de ses attentes. En l’occurrence, le manager aurait pu préciser pourquoi il jugeait préférable de prendre de premiers engagements dès la semaine suivante, en dépit d’une information imparfaite : son collaborateur aurait pu s’approprier cette motivation, au lieu de percevoir son supérieur comme impulsif et peu responsable. Enfin, un bon réflexe consiste à prévoir des points intermédiaires rapprochés, même brefs : ceux-ci sont autant d’occasions de levers d’éventuelles incompréhensions. 

Rester attentif aux sources d'incompréhension entre générations

Pour en savoir plus :

¬ Valoriser le potentiel des seniors (Synthèse Manageris n°210a)

¬ La génération Y au travail (Synthèse Manageris n°180a)

¬ publié par Chrystel Martin dans Management d’équipes, Ressources humaines

¬ mots clés { Diversité, Génération Y, Seniors, Style de management }

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« Diversité »

01 September 2011

Nouveaux défis pour les Ressources Humaines

A LIRE : Les fausses évidences des RH, sous la direction de Maurice Thévenet, éd. Eyrolles, 2011.

Les RH n’échappent pas aux questionnements sur l’évolution des pratiques de management. Les défis sont nombreux : intégration de la Génération Y, nouvelles pratiques de gouvernance, exigences de Responsabilité Sociale et Environnementale, concurrence mondialisée pour les meilleurs diplômés, etc.

Ce livre pousse chacun à s’interroger sur la validité de ses pratiques. Le style d’écriture invite à la prise de recul en prenant à rebours certains clichés et en incitant à aller au-delà des formules. Par exemple, le chapitre 7 questionne les discours de plus en plus nombreux autour de la « gestion des talents ». Certes, « La guerre des talents aura bien lieu » comme le pose d’emblée le titre du chapitre, mais en quoi cela impacte-t-il précisément la façon dont les entreprises gèrent leurs ressources humaines ? La gestion des talents est-elle vraiment une nouvelle pratique ou une autre façon de nommer la gestion des Hauts Potentiels ? Les enjeux ne sont-ils pas autres ? Par exemple, gérer l’inévitable discrimination entre des employés aux ressources inégales, ou augmenter l’attractivité de la marque employeur ?

Le lecteur est ainsi incité à secouer ses habitudes et certitudes pour devenir, à son niveau, moteur de l’innovation en matière de GRH.

Les Fausses évidences des RH est un ouvrage collectif du Cercle de l'entreprise et du management, rédigé sous la direction de Maurice Thévenet.

 

¬ publié par Chrystel Martin dans Ressources humaines

¬ mots clés { Génération Y, Talents }

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19 May 2011

Vers des carrières à la carte

A LIRE : The Corporate Lattice, Cathleen Benko, Molly Anderson, éd. Harvard Business Press, 2010.

Le constat est simple, mais lourd de conséquences : le monde du travail a changé. Les structures organisationnelles sont moins hiérarchisées et moins propices à une progression verticale ; les talents plus mobiles et davantage en quête de développement que de sécurité de l’emploi ; le travail plus virtuel, collaboratif et interconnecté ; et les profils et besoins des salariés plus diversifiés. Ces évolutions imposent aux entreprises de revoir leur modèle organisationnel, en passant d’une structure hiérarchisée à une organisation plus matricielle et adaptable.

Adopter ce nouveau modèle implique en particulier de revoir sa politique RH en termes de gestion des carrières – en prenant acte du fait que les carrières linéaires ne sont aujourd’hui plus la norme, et que les voies de progression ne se résument plus à la seule ascension verticale. Personnaliser les parcours de carrière et les opportunités de développement devient ainsi essentiel pour motiver ses collaborateurs. Mieux répondre aux attentes de chacun impose également de flexibiliser l’organisation du travail, en laissant plus de latitudes aux salariés sur « où, quand et comment » travailler. Enfin, les modalités de participation doivent être élargies et diversifiées pour permettre à chacun de contribuer, à tous les échelons. C’est à cette condition que l’entreprise saura attirer et retenir les talents.

Si les auteurs mettent assez peu en évidence les moyens concrets pour mettre en place le modèle qu’ils préconisent, ils fournissent une réflexion étayée et structurée sur l’orientation à donner à sa politique RH. Nous recommandons tout particulièrement la lecture du chapitre 3, consacré à la nouvelle gestion des carrières, et le chapitre 6 qui illustre ce propos par des cas concrets d’entreprises qui ont réussi cette transition.

Pour en savoir plus:

- Diversifier la gestion des carrières (Synthèse Manageris n°204a)  

¬ publié par Chrystel Martin dans Ressources humaines

¬ mots clés { Diversité, Génération Y, Organisation, Talents }

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A PROPOS DE L'AUTEUR

Chrystel Martin est directrice générale et rédactrice en chef de Manageris.

Editeur de contenus synthétiques de référence sur le management, Manageris contribue à l'amélioration continue des pratiques de leadership par une approche originale du " On-the-job Learning " ®.

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