Extrait de la Synthèse Manageris n°231a
« Diffuser ses bonnes pratiques »

Pourquoi est-il si difficile de répliquer des succès ? Les auteurs de Getting It Right the Second Time soulignent qu’au-delà des difficultés techniques, les équipes projet pèchent aussi souvent par excès d’optimisme. Cela conduit à trois tentations parfois fatales :

Pour en savoir plus :

¬ Diffuser ses bonnes pratiques (Synthèse Manageris n°231a)

Extrait de la Synthèse Manageris n°141a
« Bâtir une stratégie à la fois cohérente et évolutive »

Encourager les opérationnels à prendre des initiatives favorise la réactivité et l’innovation stratégique. Quelques bonnes pratiques contribuent à assurer la cohérence de ces initiatives avec les orientations stratégiques de l’entreprise :

Dire clairement ce qui est attendu

Les salariés doivent avoir compris dans quel sens l’entreprise souhaite qu’ils fassent preuve d’initiative.

Préciser les limites de l’autonomie

Les initiatives des salariés doivent être suffisamment encadrées pour ne pas conduire l’entreprise à prendre des risques qu’elle ne souhaite pas assumer.

A l’intérieur de ces limites, respecter scrupuleusement la liberté d’initiative.

Rien ne décourage plus l’initiative personnelle qu’un supérieur hiérarchique qui empiète sur le domaine d’autonomie qu’il a lui-même accordé à ses collaborateurs.

Ne pas imposer à une personne une autonomie dont elle ne veut pas

La prise d’initiative n’est efficace qu’avec des personnes volontaires. Imposée, elle risque de déstabiliser la personne et de n’aboutir à aucun résultat positif.

D’après On The Fly, Stephen Wall, éd. John Wiley & Sons, 2004

Pour en savoir plus :

¬ Bâtir une stratégie à la fois cohérente et évolutive (Synthèse Manageris n°141a)

¬ Créer une culture de responsabilité (Synthèse Manageris n°210b)

Extrait de la Synthèse Manageris n°214a
« Agir malgré l’incertitude »

Avant de lancer un projet ou une nouvelle activité, il est classique d’établir des prévisions de coûts et de retour sur investissement. Cette approche, efficace en temps normal, trouve ses limites en période de crise, où l’incertitude rend ces projections très aléatoires. Le risque est alors d’agir comme si ses prévisions étaient des certitudes, alors que les données sur lesquelles elles sont fondées sont pour le moins hypothétiques. 

Une façon efficace d’éviter ce piège est de renoncer à anticiper les coûts et les revenus, mais de se fixer un budget limite de « perte acceptable ». Dans le cadre de cette limite, on s’accorde le droit de continuer à jouer, et d’ajuster librement ses expérimentations sans se sentir contraint par le plan d’origine. Ainsi, le passage à l’action est possible même si les perspectives sont floues ou peu fiables, et la prise de risque limitée car fixée en amont et pilotée.

Pour en savoir plus :

¬ Agir malgré l’incertitude (Synthèse Manageris n°214a)

¬ Turbulences et stratégie (Synthèse Manageris n°206b)

Extrait de la Synthèse Manageris n°213a
« Des idées à l'action »

Les entreprises génèrent beaucoup plus d’idées qu’elles ne peuvent en mettre en oeuvre. Certes, produire de multiples idées pour sélectionner les meilleures est la base du processus d’innovation. Pour autant, la déperdition parmi toutes les idées qui sont générées à chaque instant dans l’entreprise est astronomique.

De fait, faire aboutir de nouvelles idées est loin d’être naturel. Face aux multiples pistes d’innovation radicale ou d’amélioration continue possibles, on constate généralement le même phénomène :

L’énergie se disperse

Plus les idées sont nombreuses, plus il est difficile de parvenir à les concrétiser. En effet, chaque idée nouvelle requiert une dépense significative d’énergie : imaginer comment la mettre en œuvre, convaincre les différentes parties prenantes, prévoir un plan d’action dans tous ses détails, résoudre les problèmes qui ne manquent jamais de surgir, penser à éradiquer les façons de faire précédentes… Il y a loin de l’idée à l’action. Ainsi, il est littéralement impossible de mettre en pratique toutes les idées auxquelles on pense. Un piège classique est alors de disperser son énergie en cherchant à faire aboutir un nombre d’idées supérieur à ses capacités de réalisation… au risque de n’en voir aboutir aucune.

La motivation s’essouffle

Même lorsqu’on parvient à rester focalisé sur une idée, il est difficile de maintenir un même niveau de motivation sur la durée. L’enthousiasme initial pour une idée séduisante s’effrite ainsi face aux multiples difficultés, petites ou grandes, qui ne manquent jamais de survenir. D’autant plus que les progrès rapides des débuts font souvent place à une progression plus lente et moins visible au fur et à mesure que le projet avance. Autant de carburant en moins pour la motivation. C’est ainsi que la plupart des projets innovants connaissent un effet de plateau, où les efforts diminuent pour finalement stagner. L’échappatoire la plus facile et la plus répandue consiste à générer de nouvelles idées qui à leur tour seront abandonnées lorsque leur mise en œuvre deviendra trop laborieuse.

L’opérationnel reprend le dessus

Enfin, le plus grand obstacle à la concrétisation des idées réside en la priorité donnée aux opérations courantes sur les projets d’innovation. De fait, les tâches opérationnelles sont visiblement nécessaires, avec des objectifs à court terme, des risques maîtrisés et des résultats rapidement tangibles. À l’inverse, un projet innovant prend souvent un temps significatif avant que l’on puisse en voir les bénéfices. De plus, on s’expose plus fortement à des reproches en cas de retard sur une tâche opérationnelle que sur le non-lancement d’une innovation dont on s’est passé jusque-là. La tentation est donc forte de faire passer en priorité l’opérationnel "urgent", au détriment des nouveaux projets, aussi importants soient-ils.

Que faire face à ces nombreux obstacles ?

L’observation des plus grands innovateurs fait apparaître quelques principes essentiels qui permettent de minimiser la déperdition entre la génération d’idées et leur concrétisation. Par exemple :

Rester constamment obsédé par l’action

Se focaliser en permanence sur l’action est le meilleur moyen d’éviter de s’arrêter au stade de l’idée. On remarque ainsi que les entreprises les plus innovantes, comme Disney ou Apple, se distinguent bien moins par le génie créatif de leurs équipes que par leur remarquable discipline d’exécution. S’obliger à reformuler systématiquement ses idées et à les préciser jusqu’à ce qu’elles prennent la forme d’un projet concret permet de minimiser ce risque. Par exemple, on gagne à imposer que chaque réunion aboutisse à une liste d’actions concrètes à entreprendre assorties de délais cibles et d’un responsable clairement identifié. De cette façon, on s’oblige à passer en revue chacune des idées lancées "en l’air", et à faire un choix délibéré de la poursuivre, l’abandonner, ou la conserver pour la réétudier à une date ultérieure que l’on définit.

Se montrer draconien dans sa sélection des idées

Une deuxième discipline essentielle consiste à limiter en permanence le nombre d’idées censées voir le jour. Cela peut sembler paradoxal lorsqu’on cherche à être plus innovant. Les experts soulignent pourtant que c’est une condition sine qua non pour éviter la dispersion et l’absence de résultats. Une approche résolument pragmatique est souvent la plus efficace. Certains considèrent ainsi que si un projet fait l’objet de relances de notre entourage – collaborateurs, hiérarchie, clients ou autres – c’est un signe qu’il mérite d’être poursuivi. À l’inverse, si tout le monde l’ignore, c’est sans doute qu’il n’est sans doute pas aussi important que nous le pensions. Aussi anticonventionnelle qu’elle soit, cette approche s’avère plus efficace qu’un choix prétendument rationnel sur la base d’un retour sur investissement hypothétique !

Impliquer son entourage

De nombreuses idées meurent parce qu’elles ont été développées isolément. Les grands innovateurs excellent au contraire à interagir avec des individus et des groupes aussi nombreux que variés. Par exemple, prendre des engagements publics est un levier remarquablement efficace : plus nous avons rendu publique notre volonté d’innover, plus nous nous sentons redevables vis-à-vis de nos interlocuteurs de l’avancée de notre projet. Autant de carburant pour accroître la probabilité qu’une idée voie le jour

Article publié sur Le Cercle Les Echos 

Pour en savoir plus :

¬ Des idées à l'action (Synthèse Manageris n°213a)

¬ Agir malgré l’incertitude (Synthèse Manageris n°214a)

Extrait de la Synthèse Manageris n°129a
« La conversation, outil essentiel du leadership »

Le rôle du leader a fortement évolué au cours des récentes décennies. Traditionnellement, celui-ci devait avant tout prendre des décisions et les faire mettre en œuvre. Les modes d'organisation et de management lui conféraient pour cela une large autorité sur ses collaborateurs. Et si, par goût de la concertation, il pouvait lui arriver de solliciter les avis de ces derniers, rien toutefois ne l’y obligeait.

Le modèle du leader décideur conduisait à privilégier le maniement de la parole à des fins de persuasion : le bon leader était celui qui sait convaincre par ses arguments, faire taire ses opposants par son sens de la réplique et fait vibrer les cœurs par sa maîtrise du discours.

Désormais, le leader qui demande à ses collaborateurs de faire preuve d'autonomie et d'initiative doit faire plus que convaincre par des arguments percutants. Il doit en effet obtenir une véritable adhésion aux orientations stratégiques – condition indispensable pour que les initiatives locales soient cohérentes avec les efforts d'ensemble.

Mais si l'objectif est simple, la pratique est beaucoup plus difficile. On ne peut décréter l'établissement d'un dialogue dans lequel chacun des interlocuteurs joue pleinement le jeu d'une véritable écoute et d'une recherche de solution partagée. Les auteurs de Leadership Unplugged ont identifié que cet objectif est l'aboutissement d'un processus que l'on peut schématiser selon trois étapes, chacune indispensable :

Pour en savoir plus :

¬ La conversation, outil essentiel du leadership (Synthèse Manageris n°129a)

¬ Impliquer ses collaborateurs pour obtenir leur engagement (Synthèse Manageris n°175a)