Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Des chercheurs du MIT ont mené une étude à la fois intrigante et préoccupante. Ils ont étudié 117 commerciaux dans une entreprise asiatique de télémarketing sur une période de 13 mois, et ont croisé l’ADN des employés avec des indicateurs de performance tels que le chiffre d'affaires généré et la capacité à identifier les opportunités de vente. Leur conclusion : il existe une prédisposition génétique à la vente.

Les employés les plus performants partagent des patrimoines génétiques similaires, qui font d’eux des apprenants plus adaptatifs, c’est-à-dire capables de traiter de nouvelles informations en temps réel et de les utiliser instantanément en vue d’obtenir un résultat positif. L’observation a montré qu’ils étaient effectivement davantage orientés client et davantage capables de saisir les opportunités au fur et à mesure de leur apparition. Or, si l’on peut former par la répétition à mémoriser des scripts et un langage qui facilite la vente, cet apprentissage adaptatif, lui, ne peut être enseigné.

De là à imposer un test génétique lors du recrutement des commerciaux, le pas est loin d’être franchi. Mais un nouveau champ de questions éthiques s’ouvre dès aujourd’hui.

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Source : There Really Is a “Sales Gene”, Juan Martinez, Harvard Business Review, septembre-octobre 2024.

Dans une vie professionnelle, les sources de désagréments ne manquent pas. Ce que nous ne réalisons pas toujours, c’est qu’une immense partie d’entre elles provient de notre propension à ajouter plutôt qu’à soustraire. À titre illustratif, quand un président d’université a demandé aux étudiants, professeurs et membres du personnel administratif des idées d’amélioration, seules 11 % des propositions impliquaient de retirer un élément ou de cesser une activité. Un chiffre frappant, mais assez universel.

Comment lutter contre ce réflexe ? Exhorter chacun à se discipliner se révèle épuisant et peu efficace. Les auteurs de cet article recommandent plutôt d’organiser des sessions de suppression des irritants inutiles. Un critère : se dire « bon débarras » ! C’est l’approche qu’a suivie la directrice qualité de Hawaii Pacific Health, un réseau de soins de santé. Elle a demandé à tout le personnel médical de pointer ce qui était « mal conçu, non nécessaire ou simplement stupide ». 188 suppressions ont été préconisées et 87 mises en œuvre, permettant à chacun un net gain de temps et de motivation.

À vos poubelles !…

Source : Rid Your Organization of Obstacles That Infuriate Everyone, Robert I. Sutton, Huggy Rao, Harvard Business Review, janvier-février 2024.

L’urgence de la transition écologique est désormais dans tous les agendas. Pour autant, la mise en œuvre se heurte à des mentalités qui n’ont encore que peu changé. Le PDG du groupe chimique BASF, Martin Brudermüller, résume bien la situation actuelle : « Les gens se plaisent à répéter qu’ils savent quoi faire et qu’ils savent ce qui fonctionne. C’est ce qui rend si difficile d’accélérer la transition. »

Bain a interrogé près de 5 000 personnes dans 9 secteurs économiques différents : si les deux tiers des répondants considèrent qu’il leur faudra développer de nouvelles compétences, moins de la moitié des non-managers se voient offrir la possibilité de développer ces nouvelles compétences… Il y a urgence !

La réalité est que nous ne savons pas encore précisément quelles compétences techniques seront nécessaires. Il faudra innover, procéder par essai-erreur. Les associés de Bain soulignent que la clé réside dans un changement d’état d’esprit pour diffuser un « état d’esprit de croissance ». Considérer que l’on peut et que l’on doit se développer en permanence, avoir l’esprit ouvert au changement, apprendre des autres et, en fin de compte, apprendre à apprendre : voilà ce qui fera la différence pour relever les enjeux de la transition écologique.

Source : A Talent Strategy for Sustainability: Skills Matter, but Mindset Is Everything, Sarah Elk, Julie Coffman, Tracy Thurkow, John Hazan, Bain & Company, novembre 2023.

98 % des entreprises ont déjà été affectées par un incident de cybersécurité initialement survenu chez un partenaire. Ce risque se renforce à mesure que les opérations sont digitalisées et que l’on accroît l’interconnexion entre les systèmes des différents parties prenantes : clients, distributeurs, partenaires, fournisseurs de rangs 1 et 2, etc.

Mais comment parer au mieux à la multiplicité des risques possibles ? Dans le cadre d’un recensement des bonnes pratiques du marché, les experts du Boston Consulting Group ont partagé une démarche de priorisation des efforts :

- Commencez par identifier le niveau d’information minimal requis pour évaluer le degré d’exposition de vos fournisseurs aux risques cyber. Focalisez ensuite vos analyses sur ceux qui semblent présenter le plus grand danger de contamination.

- Exercez-vous à différents scénarios de cyberattaques, en partenariat avec un échantillon représentatif de vos fournisseurs, afin de documenter avec le plus de précision possible vos principaux risques et les options possibles pour les contrer.

- Utilisez cette analyse pour identifier les actions de protection à mener en priorité en interne ou auprès des fournisseurs et partenaires clés.

Cette démarche permet de renforcer sa cybersécurité de façon ciblée et progressive : une approche bien plus efficace que d’essayer d’établir d’entrée de jeu une approche globale à déployer avec l’ensemble de ses fournisseurs.

Source : Is Your Supply Chain Cyber-Secure?, Kris Winkler, Colin Troha, Ben Aylor, Nadine Moore, Boston Consulting Group, octobre 2023.

Et si le rôle des dirigeants était – aussi – de simplifier le travail des managers pour leur dégager du temps ? De bons managers intermédiaires peuvent faire toute la différence, non seulement pour s’assurer de la bonne exécution de la stratégie, mais aussi pour développer les équipes et fidéliser les talents. Mais les managers ont-ils vraiment le temps et la disponibilité d’esprit pour se consacrer pleinement à ces missions ?

Ainsi, dans une entreprise de santé, les managers intermédiaires devaient gérer chaque semaine en moyenne 300 demandes émanant du siège et de la direction. Autant d’attention disponible en moins pour accompagner le développement des collaborateurs ! L’emploi du temps des managers était surchargé de reportings, de comités de supervision et de tâches administratives en tous genres. L’entreprise a lancé un travail d’élagage et de tri, en partant de la perspective des managers et en les interrogeant sur ce qui était réellement important à leurs yeux pour leur permettre d’accomplir leurs missions.

Une démarche de remise à plat dont toute organisation gagnera à s’inspirer pour éviter l’inflation des demandes auprès des managers et les aider à se concentrer sur ce qui apporte réellement de la valeur à l’organisation.

Source : Are middle managers your next ace in the hole?, Emily Field, Bryan Hancock, The McKinsey Podcast, août 2023.