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Excellence opérationnelle

Votre chaîne logistique est-elle suffisamment cyber-sécurisée ?

Votre chaîne logistique est-elle suffisamment cyber-sécurisée ?

98 % des entreprises ont déjà été affectées par un incident de cybersécurité initialement survenu chez un partenaire. Ce risque se renforce à mesure que les opérations sont digitalisées et que l’on accroît l’interconnexion entre les systèmes des différents parties prenantes : clients, distributeurs, partenaires, fournisseurs de rangs 1 et 2, etc.

Mais comment parer au mieux à la multiplicité des risques possibles ? Dans le cadre d’un recensement des bonnes pratiques du marché, les experts du Boston Consulting Group ont partagé une démarche de priorisation des efforts :

- Commencez par identifier le niveau d’information minimal requis pour évaluer le degré d’exposition de vos fournisseurs aux risques cyber. Focalisez ensuite vos analyses sur ceux qui semblent présenter le plus grand danger de contamination.

- Exercez-vous à différents scénarios de cyberattaques, en partenariat avec un échantillon représentatif de vos fournisseurs, afin de documenter avec le plus de précision possible vos principaux risques et les options possibles pour les contrer.

- Utilisez cette analyse pour identifier les actions de protection à mener en priorité en interne ou auprès des fournisseurs et partenaires clés.

Cette démarche permet de renforcer sa cybersécurité de façon ciblée et progressive : une approche bien plus efficace que d’essayer d’établir d’entrée de jeu une approche globale à déployer avec l’ensemble de ses fournisseurs.


Source : Is Your Supply Chain Cyber-Secure?, Kris Winkler, Colin Troha, Ben Aylor, Nadine Moore, Boston Consulting Group, octobre 2023.

 Simplifier le travail de ses managers

Simplifier le travail de ses managers

Et si le rôle des dirigeants était – aussi – de simplifier le travail des managers pour leur dégager du temps ? De bons managers intermédiaires peuvent faire toute la différence, non seulement pour s’assurer de la bonne exécution de la stratégie, mais aussi pour développer les équipes et fidéliser les talents. Mais les managers ont-ils vraiment le temps et la disponibilité d’esprit pour se consacrer pleinement à ces missions ?

Ainsi, dans une entreprise de santé, les managers intermédiaires devaient gérer chaque semaine en moyenne 300 demandes émanant du siège et de la direction. Autant d’attention disponible en moins pour accompagner le développement des collaborateurs ! L’emploi du temps des managers était surchargé de reportings, de comités de supervision et de tâches administratives en tous genres. L’entreprise a lancé un travail d’élagage et de tri, en partant de la perspective des managers et en les interrogeant sur ce qui était réellement important à leurs yeux pour leur permettre d’accomplir leurs missions.

Une démarche de remise à plat dont toute organisation gagnera à s’inspirer pour éviter l’inflation des demandes auprès des managers et les aider à se concentrer sur ce qui apporte réellement de la valeur à l’organisation.


Source : Are middle managers your next ace in the hole?, Emily Field, Bryan Hancock, The McKinsey Podcast, août 2023.

 

Attention aux injonctions à la coopération

Attention aux injonctions à la coopération

Dans cette interview, le sociologue des organisations François Dupuy dresse un bilan de l’évolution des styles de management, du taylorisme aux modèles coopératifs. Paradoxalement, l’approche traditionnelle autoritaire se révélait plus propice à l’engagement. Le travail était segmenté et séquentiel. Il était facile de constater que le travail attendu était bien fait, et de le récompenser.

Les modèles actuels ont voulu casser les silos. Une décision de bon sens en apparence : en coopérant, il devient possible d’optimiser les fonctionnements, et que toute l’organisation tire profit des avancées de chaque unité. Mais cela est allé de pair avec un désengagement croissant des salariés. Un point à retenir de cette analyse est notamment que la coopération ne va pas de soi. Elle demande un effort, exige de sortir de sa zone de confort en se plaçant en interdépendance. Elle brouille la perception de l’impact de ses efforts, ce qui nuit à la motivation. Ainsi, il ne suffit pas d’exhorter ses équipes à coopérer. C’est aussi – voire surtout – par la régulation et la mise en place de processus qui rendent la coopération naturelle que celle-ci surviendra.

 

À lire : François Dupuy : « l’injonction à la coopération est généralement stérile », obervatoire-ocm.com, 9 décembre 2022.

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