essai gratuit
Manageris Blog

Croissance


16 June 2015

Comment reconnaître les entrepreneurs dans ses équipes ?

Extrait de la Synthèse Manageris n°240a
« L’intrapreneuriat : une piste de croissance à explorer »

L’esprit d’entreprise figure fréquemment parmi les chartes et les référentiels de leadership des entreprises. La plupart ont l’ambition de développer ce qu’on nomme aujourd’hui « l’intrapreneuriat », c'est-à-dire le développement en interne de nouvelles activités. N’est-ce pas l’un des principaux leviers de croissance, en permettant l’innovation, l’accès à de nouveaux marchés, ou encore un renouvèlement en profondeur de son business model ?

Repérer des opportunités et se donner les moyens d’en tirer parti requiert une forme d’esprit particulière, qui semble souvent absente dans les équipes des grandes organisations. D’où la tendance à s’orienter rapidement vers des recrutements externes lorsque l’on souhaite développer l’intrapreneuriat.

En réalité, ces personnalités sont très souvent déjà présentes, à tous les niveaux de l’organisation. Mais le poids du système, la culture d’entreprise et le conformisme de groupe les empêchent de se révéler. Quelles sont les qualités à rechercher ?

Comment reconnaître les entrepreneurs dans ses équipes ?

Pour en savoir plus :

¬ L’intrapreneuriat : une piste de croissance à explorer (Synthèse Manageris n°240a)

¬ publié par Chrystel Martin dans Stratégie

¬ mots clés { Créativité, Croissance, Innovation, Responsabilisation }

Commentaires (3)

donnez votre avis

partager

Voir toutes les synthèses Manageris
sur le thème
« Croissance »

01 March 2012

Placez-vous vos efforts d’innovation où il faut ?

Extrait de la Synthèse Manageris n°151a

L'innovation n'est réellement profitable que dans deux cas. Soit elle permet de se différencier de ses concurrents, et donc de justifier un prix plus élevé qui génère des marges supplémentaires. Soit elle permet d'améliorer sa productivité et de réduire ses coûts, augmentant là aussi les marges. L'innovation peut aussi être bénéfique si elle évite de se laisser distancer par des concurrents. Elle ne dégage alors pas de rentabilité perceptible mais, en neutralisant l'avantage des concurrents, elle évite des pertes assurées.

Or dans la majorité des cas, l'innovation n'apporte aucun de ces avantages. Très souvent, des offres innovantes ne trouvent pas preneur sur le marché. L'innovation peut aussi être appréciée par les clients, mais pas au point de justifier le prix qui rémunérerait les efforts engagés. Ou encore elle est rapidement copiée et l'avantage qu'elle procure est annihilé. Ainsi, les efforts d'innovation sont en moyenne très mal récompensés.

Une explication avancée par Geoffrey Moore dans son livre "Dealing with Darwin" est que ces efforts sont trop souvent incohérents avec le stade d’évolution du marché dans lequel opère l’entreprise. Or les natures d’innovations susceptibles de rencontrer le succès diffèrent fortement selon la maturité du marché :

Pour créer un marché, il faut une innovation de rupture.

Les nouveaux marchés sont généralement créés par une offre très décalée par rapport aux standards existants, qui ne séduit initialement que quelques "fans" visionnaires. Ce n'est qu'après une période de latence, à laquelle seule une fraction des tentatives d'innovation parvient à survivre, qu'un nouveau marché proprement dit se développe : lorsqu'une masse critique de clients adopte l'innovation. La photographie numérique a ainsi été lancée par Kodak dès le début des années 1990. Son système "Photo CD" présentait une réelle avancée. Mais à l'époque, le taux d'équipement des foyers en ordinateurs était faible et Internet n'existait pas. Il a fallu près d'une dizaine d'années pour que le marché de masse de la photographie numérique se développe.

Dans un marché en développement, l'innovation doit permettre de séduire le plus grand nombre.

Une fois que la croissance s'amorce, et que l'offre est reconnue au-delà d'un petit cercle d'initiés, l'enjeu devient la conquête d'un marché encore vierge. Les innovations à rechercher sont alors celles qui permettront à un nombre toujours plus grand de clients de prendre conscience des avantages que la nouvelle offre peut leur apporter – ce qui passe généralement par des aménagements de l'innovation initiale. Ainsi, la photographie numérique ne s'est développée que lorsque la qualité des photos et la capacité de mémoire des appareils se sont accrues. Mais aussi lorsque des logiciels de retouche grand public ou des imprimantes de qualité photo à prix abordable se sont répandus sur le marché : ces offres complémentaires ont permis au grand public de percevoir les atouts de la photographie numérique.

Dans un marché à maturité, l'innovation doit viser à restaurer les marges.

Vient ensuite le stade de saturation du marché, dans lequel l'enjeu n'est plus de convaincre de nouveaux clients d'adopter la nouvelle offre, mais de détourner les clients de la concurrence. A ce stade, les offres se banalisent rapidement, car les avancées sont généralement copiées entre concurrents. De ce fait, les marges souffrent. Les appareils photo numériques ont ainsi vu leurs prix baisser régulièrement depuis le début des années 2000, et la bataille concurrentielle se joue de moins en moins sur les fonctionnalités des produits et de plus en plus sur les prix. Dans ce contexte, l'innovation doit changer d'objectif : elle doit permettre de retrouver un moyen de dégager des marges. Pour cela, elle peut soit s'efforcer de donner à l'offre des caractéristiques qui justifieront un prix plus élevé, soit améliorer la façon de délivrer l'offre afin d'en réduire le coût.

Dans un marché en déclin, l'innovation doit préparer la transition vers un nouveau marché. 

Après une période plus ou moins longue, la catégorie de produits recule progressivement jusqu'à céder la place à une nouvelle offre. La photographie argentique en est clairement à ce stade : il est probable que d'ici quelques années, ce marché se réduira comme peau de chagrin. Lorsqu'un tel déclin semble inéluctable, l'enjeu de l'innovation est de préparer la transition vers une nouvelle catégorie d'offre mieux positionnée dans son cycle de vie.

L'analyse méthodique des différents stades de maturité du portefeuille d'offres peut ainsi constituer un guide salutaire pour focaliser utilement ses efforts.

(Article publié sur Le Cercle Les Echos)

Pour en savoir plus :

- Favoriser l’innovation de rupture (Synthèse Manageris n°206a)

- Focaliser sa stratégie d'innovation (Synthèse Manageris n°151a)

¬ publié par Chrystel Martin dans Innovation, Stratégie

¬ mots clés { Croissance, Rupture }

Commentaires (0)

donnez votre avis

partager

23 January 2012

Trouver des relais de croissance dans les besoins non-satisfaits de ses clients

Extrait de la Synthèse Manageris n°200a

Comment identifier ce qui pourra constituer une activité nouvelle, réellement porteuse de valeur pour le client et pour l'entreprise ? Observer ses clients et non-clients permet de repérer des pistes à explorer pour trouver ses relais de croissance.

Pour en savoir plus :

- Préparer ses relais de croissance (Synthèse Manageris n°200a)

- Trouver des pistes de croissance dans un marché saturé (Synthèse Manageris n°116a)

- New Business Models in Emerging Markets, Harvard Business Review, jan-fev 2011 

¬ publié par Chrystel Martin dans Stratégie

¬ mots clés { Croissance }

Commentaires (0)

donnez votre avis

partager

Voir toutes les synthèses Manageris
sur le thème
« Croissance »

Bienvenue sur le blog de Manageris

Nous aurons le plaisir de partager avec vous les pépites découvertes à l'occasion de notre veille des parutions internationales sur le management des hommes et des organisations.

En savoir plus sur Manageris

Découvrir gratuitement 2 synthèses


A PROPOS DE L'AUTEUR

Chrystel Martin est directrice générale et rédactrice en chef de Manageris.

Editeur de contenus synthétiques de référence sur le management, Manageris contribue à l'amélioration continue des pratiques de leadership par une approche originale du " On-the-job Learning " ®.

en savoir plus

ARCHIVES

 

<< September 2019 >>

SMTWTFS
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
2930

¬ Recevez la newsletter Manageris

¬ Rejoignez Manageris sur Linkedin