Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Trouver un sens à ses missions quotidiennes est une attente croissante de la part des collaborateurs et un puissant levier d’engagement. Comment les managers peuvent-ils contribuer à donner plus de sens au travail de leurs équipes ? La recherche montre qu’ils ont tout intérêt à s’appuyer sur les réactions des personnes directement concernées par ce travail : les clients, les collègues, les partenaires, etc. Permettre aux collaborateurs de constater les effets concrets de leur travail nourrit fortement leur engagement, plus que de leur expliquer pourquoi il est utile de s’investir pour telle mission ou tel objectif. En effet, les psychologues ont mis en évidence que cela répond au besoin profondément ancré de sentir que nos actions ont un impact positif sur notre entourage. Voici quelques pratiques qui vous permettront d’actionner ce levier :

- Créez des occasions d’échange direct entre le collaborateur et ses interlocuteurs autour de questions comme : « En quoi mon travail a-t-il un effet sur votre activité ? » ; « En quoi vous aide-t-il à atteindre vos propres objectifs ? »

- Encouragez vos collaborateurs à exprimer leur reconnaissance les uns envers les autres dès qu’une occasion se présente.

- Collectez et diffusez systématiquement les témoignages qui offrent un retour sur le travail de vos collaborateurs, même ceux qui peuvent sembler anecdotiques.

Source : The Simple Way to Inspire Your Team, David Burkus, TEDxReno, mai 2023.

Et si le rôle des dirigeants était – aussi – de simplifier le travail des managers pour leur dégager du temps ? De bons managers intermédiaires peuvent faire toute la différence, non seulement pour s’assurer de la bonne exécution de la stratégie, mais aussi pour développer les équipes et fidéliser les talents. Mais les managers ont-ils vraiment le temps et la disponibilité d’esprit pour se consacrer pleinement à ces missions ?

Ainsi, dans une entreprise de santé, les managers intermédiaires devaient gérer chaque semaine en moyenne 300 demandes émanant du siège et de la direction. Autant d’attention disponible en moins pour accompagner le développement des collaborateurs ! L’emploi du temps des managers était surchargé de reportings, de comités de supervision et de tâches administratives en tous genres. L’entreprise a lancé un travail d’élagage et de tri, en partant de la perspective des managers et en les interrogeant sur ce qui était réellement important à leurs yeux pour leur permettre d’accomplir leurs missions.

Une démarche de remise à plat dont toute organisation gagnera à s’inspirer pour éviter l’inflation des demandes auprès des managers et les aider à se concentrer sur ce qui apporte réellement de la valeur à l’organisation.

Source : Are middle managers your next ace in the hole?, Emily Field, Bryan Hancock, The McKinsey Podcast, août 2023.

Comment se préparer au mieux à devenir dirigeant dans un contexte marqué par une incertitude et une complexité toujours croissantes ? C’est cette question que s’est posée Roselinde Torres, experte en leadership et consultante pour le Boston Consulting Group. Pour y répondre, elle a étudié les programmes de leadership de nombreuses organisations et suivi le parcours de personnes qui réussissaient ou échouaient lors de leur accession à des fonctions de leadership. Selon elle, une caractéristique centrale qui démarque celles et ceux qui réussissent est de cultiver un réseau très diversifié. Cela leur permet de développer des capacités d’interaction avec une grande variété de profils, mais aussi d’inclure des perspectives différentes dans leur prise de décision.

L’idée qu’il est important pour un dirigeant de cultiver ses réseaux n’a rien de nouveau. Mais c’est vraiment la notion de diversification qui est centrale ici. Vous avez sûrement des réseaux affinitaires dans lesquels vous vous reconnaissez et vous sentez à l’aise. Mais allez-vous au-delà ? Vous entraînez-vous suffisamment à développer des relations avec des personnes qui ne partagent pas les mêmes points de vue que vous, les mêmes référentiels, les mêmes perceptions ? Faire régulièrement le point sur ses réseaux est un réflexe essentiel pour en faire un atout stratégique.

Source : Tout ce qu'il faut pour être un grand leader, Roselinde Torres, TED@BCG San Francisco, février 2014.

Le mythique entraîneur de basket John Wooden aurait dit un jour : "Ne confondez jamais l'activité avec la réussite". Et pourtant, dans nos entreprises, il existe souvent une forme de culte de l’hyperactivité. Il est de bon ton de montrer que l’on est tout le temps occupé, voire débordé. N’est-ce pas là le signe que l’on est indispensable, au centre de projets cruciaux ? Bien sûr, la charge de travail effective a un impact incompressible sur l’emploi du temps. Mais il est également fréquent de mesurer le niveau d’engagement et de contribution d’une personne à l'affairement qu'elle manifeste.

Cette survalorisation de l’hyperactivité a des coûts individuels et collectifs élevés. Syndrome d’épuisement professionnel, emballement bureaucratique, baisse de la créativité… : les conséquences de cette frénésie sont multiples. Alors, si vous réhabilitiez la valeur des temps morts ou moins directement productifs ? Voici quelques actions que vous pouvez engager pour initier le mouvement :

- Créez des plages interdites de réunions dans l’agenda de l’équipe.

- En tant que manager, osez prendre des pauses de façon visible.

- Incitez vos collaborateurs à faire de même et à tirer parti des temps de pause pour réellement déconnecter – en allant prendre l’air par exemple.

Source : Beware a Culture of Busyness, Adam Waytz, Harvard Business Review, mars-avril 2023.

Le saviez-vous ? Se focaliser uniquement sur l’objectif final d’un changement peut se révéler contre-productif pour mobiliser. Parmi les bonnes pratiques du changement, que ce soit pour une organisation ou en développement personnel, on a tendance à citer en priorité le fait de définir soigneusement le but visé. Quoi de plus motivant, en théorie, que de se projeter sur une organisation interne qui favorise la coopération, sur un parcours client fluide, ou sur une vie sportive et sans cigarettes ?

En réalité, notre cerveau est tellement doué pour la visualisation qu’il croit avoir déjà accompli l’objectif visualisé ! Inconsciemment, nous relâchons alors nos efforts. Pour minimiser ce type de déconvenues, des études récentes des neurosciences nous indiquent quelques pistes : par exemple, focaliser l’attention des collaborateurs sur les prochaines étapes à franchir et sur les obstacles à lever, au-delà de l’objectif final visé. A cette étape, visualiser les comportements concrets à mettre en œuvre est très efficace, car cela active les mêmes circuits neuronaux que leur mise en pratique réelle. Cela permet à chacun de « répéter » les comportements attendus, et ainsi d’ancrer progressivement de nouveaux réflexes.

Lors de la conduite d’un projet de changement, donner du sens en expliquant l’objectif final est certes indispensable, mais c’est en parlant des premiers jalons et des défis à venir que l’on mobilisera le plus efficacement l’énergie des collaborateurs.