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Manageris Blog


04 January 2012

Quand la collaboration l'emporte sur l'individualisme

A LIRE: The Penguin and the Leviathan, Yochai Benkler, éd. Crown Business, 2011.

La majorité des théories en vigueur sur l’organisation du travail sont fondées sur un postulat d’individualisme. Dans un environnement sous pression, l’individu réagit avant tout par calcul, conscient ou inconscient, en fonction de ses intérêts propres. Mais que se passe-t-il dans l’entreprise quand on prend le postulat inverse – à savoir que l’homme est un animal sociable plus enclin à la coopération qu’à la concurrence ? Selon l’auteur, plusieurs des plus belles aventures de l’histoire économique sont issues de cette vision positive des dynamiques de groupe. Et de citer Wikipedia, Linux, Southwest Airlines.

Yochai Benkler revient ainsi sur des décennies de débats théoriques sur la nature humaine. Il met en valeur la façon dont ceux-ci ont contribué à forger notre conception du fonctionnement des organisations. Il éclaire ainsi les raisons pour lesquelles il nous parait souvent si naïf et contre-intuitif de parier sur les réflexes coopératifs et altruistes des salariés dans l’entreprise. C’est pourtant une approche réaliste et payante, nous prouve-t-il dans le reste de l’ouvrage. Pour nous convaincre, il s’appuie sur de nombreux travaux scientifiques issus de champs de recherche variés – psychologie, sociologie, management – ainsi que sur des retours d’expérience. Il reprend ensuite, point par point, les conditions d’émergence de la coopération entre individus. Il souligne par exemple l’importance de veiller à l’équité de traitement de chacun, ou le rôle que jouent la morale et les normes en vigueur dans le groupe. Il explique aussi pourquoi la communication face à face est un mécanisme si efficace. On apprend ainsi qu’on peut augmenter de 45 % le niveau de coopération entre des individus qui doivent résoudre un problème simplement en les mettant en présence physique. De quoi faire réfléchir à l’heure du tout dématérialisé...

Yochai Benkler est professeur à Harvard University.

Pour en savoir plus:

- Favoriser la coopération transverse (Synthèse Manageris n°202a) 

¬ publié par Chrystel Martin dans Management d’équipes

¬ mots clés { Décloisonnement }

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07 December 2011

Dernières avancées sur l'intelligence émotionnelle

A LIRE: The Brain and Emotional Intelligence: New Insights, Daniel Goleman, éd. More Than Sound, 2011. 

En 1996, Daniel Goleman publiait “L’intelligence émotionnelle”, un livre qui figure encore aujourd’hui parmi les best-sellers de la littérature du management, et qui a ancré dans l’entreprise une notion alors inconnue. Il produit ici un court ouvrage qui fait le point des évolutions de la recherche depuis cette date.

Le thème central de l’ouvrage porte sur les avancées que les neurosciences ont permises dans la compréhension du fonctionnement des émotions. A l’aise de schémas colorés et très parlants, dans un vocabulaire clair et simple, l’auteur explique la dynamique neuronale qui se joue derrière les émotions que nous ressentons. Nous comprenons ainsi, par exemple, pourquoi nos émotions prennent parfois le contrôle de nos comportements sans même que nous en ayons conscience, ou comment le phénomène des neurones miroirs permet la transmission des émotions d’une personne à l’autre. Nous trouvons des pistes pour mieux maîtriser nos émotions, gérer notre stress, améliorer notre capacité d’auto-motivation, accroître notre créativité, et surtout, améliorer nos relations avec les autres.

Un ouvrage passionnant, documenté et synthétique, qui apporte un regard nouveau sur un sujet essentiel tant dans le monde de l’entreprise qu’à titre privé.

Pour en savoir plus:

- Emotions et leadership (Synthèse Manageris n°172b)  

¬ publié par Chrystel Martin dans Développement personnel, Management d’équipes

¬ mots clés { Comportements, Conflit, Ecoute, Stress }

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28 November 2011

Le manager, facilitateur du travail de ses équipes

Extrait de la Synthèse Manageris n°203a

Planifier, répartir les rôles et responsabilités, fixer un cadre clair : tout cela est indispensable pour canaliser l’action de ses collaborateurs. Mais les experts soulignent que ces compétences ne suffisent pas à obtenir les résultats attendus. Les auteurs de Being The Boss ont étudié des milliers de managers dans leur quotidien. Il en ressort que la majeure partie de leur temps est passé en interactions diverses. Celles-ci occupent ainsi de 70 à 90 % du temps des dirigeants d’unités. La majorité de ces interactions résultent d’interruptions non sollicitées, plutôt que de rendez-vous planifiés. Elles portent sur des préoccupations qui vont des plus triviales aux plus stratégiques. Un même sujet fait rarement l’objet de plus de 10 minutes d’attention. La grande majorité des décisions prises sont de caractère plutôt anodin.

In fine, il ressort que l’essentiel de l’énergie des managers est consacrée non pas à définir des orientations stratégiques et à planifier l’action, mais à créer le contexte qui permettra à leurs équipes de produire les résultats attendus. Cela recouvre trois grands registres :

1. Inspirer l’action

Il ne suffit pas de donner des directives claires : le manager a un rôle clé à jouer pour susciter l’envie d’agir et guider les efforts dans la bonne direction. Sa présence auprès de ses équipes et la qualité de la relation entretenue impactent directement la performance. Elle influe fortement sur les standards que chacun s’impose, ou encore sur la capacité à prendre des initiatives face aux imprévus. Elle explique en grande partie la différence entre les équipes où un collaborateur signale une information concurrentielle glanée chez un client, et celles où ils sont incapables de repérer la valeur de cette information, ou manquent de motivation pour en faire part. L’importance de la présence sur le terrain ressort dans ce témoignage de manager : « Je passe beaucoup de temps à entretenir le contact avec mes collaborateurs, à m’enquérir de leurs possibles interrogations. Je les encourage. C’est souvent exigeant de prendre le temps de discuter, de s’intéresser à eux et de s’enquérir de leur état d’esprit, alors que l’échéance des résultats trimestriels approche. Pourtant, ce temps apparemment  improductif est essentiel pour que les équipes s’impliquent au mieux. »

2. Sécuriser les moyens

Pour avancer, les équipes doivent en avoir les moyens. Une évidence ? Certes, mais c’est pourtant une bataille constante pour les managers. Temps compté des dirigeants, budgets serrés, volumes de recrutement limités : autant de freins à l’action des équipes. Souvent, deux projets ou divisions sont en concurrence pour les mêmes ressources. Ainsi, il ne suffit pas d’utiliser efficacement les ressources mises à sa disposition : il faut aller les chercher, négocier des moyens complémentaires. Les managers dont les équipes sont les plus performantes consacrent généralement une énergie notable à ce sujet. Tel dirigeant s’emploie à valoriser le travail de son équipe pour sécuriser le renouvellement de son budget annuel. Tel autre veille à entretenir de bonnes relations avec les dirigeants des autres divisions pour pouvoir utiliser leurs équipements de pointe. Un autre encore organise un véritable système de troc avec les autres divisions : information contre rapidité de traitement des dossiers, par exemple.

3. Préserver les équilibres

Le quotidien des équipes est fait de compromis permanents. Comment concilier des objectifs qui semblent contradictoires, comme le souci de l’efficacité et l’essai de nouvelles approches, par exemple ? Faut-il donner la priorité au reporting demandé par la direction, aux chiffres à fournir au département finance pour la consolidation budgétaire, ou à la pile des réclamations clients qui s’accumulent ? A cela s’ajoutent les tensions interpersonnelles. Par exemple, cela fait plusieurs fois que l’interlocuteur logistique se montre peu fiable. Mais votre collaborateur ne peut se brouiller avec lui car il a besoin de sa bonne volonté. Quelle attitude adopter en tant que manager ? Sans parler des dilemmes éthiques, tel celui qui se pose à un collaborateur tiraillé entre son devoir de conseil aux clients et le besoin de réaliser ses objectifs de vente. On se situe bien loin d’un quotidien ordonné dans lequel il suffirait d’appliquer des directives. Face à une telle complexité, maintenir ses équipes dans une dynamique constructive nécessite une régulation permanente.

Pour en savoir plus :

- L'essence du management (Synthèse Manageris n°203a) 

- Being The Boss, Linda A. Hill, Kent Lineback, éd. Harvard Business Press, 2011.

- The Truth About Leadership, James M. Kouzes, Barry Z. Posner, éd. Jossey-Bass, 2010. 

¬ publié par Chrystel Martin dans Management d’équipes, Leadership

¬ mots clés { Equipe, Style de management }

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06 July 2011

L'entretien d'évaluation, levier de développement

Extrait de la Synthèse Manageris n° 198b

L’entretien annuel d'évaluation est un moment souvent abordé avec réticence. En tant qu'évalué, on s'expose à être remis en cause : "Comment ma performance va-t-elle être jugée ? Quelles critiques vais-je entendre sur mon comportement ?" Mais la situation n'est pas vraiment plus confortable du point de vue de l'évaluateur : "Comment mon collaborateur va-t-il réagir à mes propos ? Si je soulève cette difficulté, vais-je m'aliéner sa bonne volonté ?"

C'est ainsi que beaucoup de DRH font régulièrement le constat qu'un nombre excessif de collaborateurs n'ont pas eu d'entretien d'évaluation, et que les échanges manquent de franchise ou de profondeur. Une enquête de McKinsey auprès de directeurs généraux et de DRH rapporte ainsi que 50 % d'entre eux estiment que leurs managers se montrent réticents à affirmer des différences de performance entre leurs collaborateurs. "Les gens ont du mal à avoir des conversations difficiles ", commente l'un des interrogés.

Et pourtant, ce n'est pas seulement pour gérer les carrières et les rémunérations que les entreprises s'efforcent de promouvoir l'exercice. Mais bien parce que celui-ci offre une opportunité majeure de stimuler et guider la montée en performance de chacun. A condition toutefois de surmonter trois grandes difficultés : 

Une forte dimension émotionnelle

L'entretien d'évaluation met en jeu des émotions parfois fortes, tant pour l'évalué que l'évaluateur. Beaucoup de managers ressentent une forme de culpabilité du fait de se positionner en juges. Beaucoup craignent aussi de provoquer de la défiance ou du ressentiment dans leur équipe. Quant aux évalués, ils n'ont parfois aucune envie de remettre en cause de leur façon de faire ou d'explorer les raisons de leurs difficultés avec leur supérieur. On observe ainsi fréquemment une forme d'évitement de part et d'autre qui conduit à des dialogues de sourds ou à des échanges superficiels.

Une propension à mettre l'accent sur le négatif

Si l'on n'y prend pas garde, les discussions ont tendance à porter principalement sur les aspects négatifs. L'évaluateur veillera en effet à justifier ses critiques, ou le fera à la demande de l'évalué, tandis que les points forts sont rapidement admis. De plus, les psychologues ont montré qu'on se remémore de façon bien plus vivace les critiques que les louanges. Quel que soit leur niveau de performance, beaucoup de collaborateurs retiennent ainsi principalement de l'entretien les défauts ou limites qui ont été mis en évidence.

Un terrain de discussions délicat

Très souvent, les principaux freins à la performance sont liés à la façon d'être. Tel cadre dirigeant diffère excessivement ses décisions, par peur de la prise de risque. Au-delà du constat d'un manque de prise de décisions, jusqu'où son supérieur doit-il aller pour provoquer un changement ? Peut-il affirmer : « je pense que tu as peur du risque » ? Où placer la limite entre son rôle de manager et une intrusion inacceptable dans le domaine personnel ? La difficulté de se prononcer incite souvent à opter pour la prudence… laissant une grande place aux non-dits et limitant les échanges à des constats peu porteurs de changement.

Comment transformer cet exercice obligé en un moment privilégié d’aide à la performance ?

- Discuter du comment, autant que des résultats

- Viser avant tout à l'auto-évaluation

- Mettre l’accent sur les forces de la personne

- Echanger ouvertement en gardant ses distances

Pour en savoir plus :

Evaluer ses collaborateurs pour soutenir leur performance (Synthèse Manageris n°198b)  

- Évaluation, trappe ou tremplin ?, Jean-Guy Millet, Pierre Caspar, Claude Normand, éd. Eyrolles, 2010.

- How to Play to Your Strengths, Laura Morgan Roberts, Gretchen Spreitzer, Jane Dutton, Robert Quinn, Emily Heaphy, Brianna Barker, Harvard Business Review, 2005

¬ publié par Chrystel Martin dans Management d’équipes, Ressources humaines

¬ mots clés { Comportements, Performance, Talents }

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A PROPOS DE L'AUTEUR

Chrystel Martin est directrice générale et rédactrice en chef de Manageris.

Editeur de contenus synthétiques de référence sur le management, Manageris contribue à l'amélioration continue des pratiques de leadership par une approche originale du " On-the-job Learning " ®.

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