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Performance


10 April 2012

Un chef, ça se gère !

Un chef, ça se gère !

Extrait de la Synthèse Manageris n°
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Désorganisé, tyrannique, mégalomane, pinailleur… Qui ne s'est jamais plaint de son patron ? Par nature, la relation hiérarchique est rarement idyllique. Mais croire que c'est à votre supérieur seul qu'il incombe d'en gérer les difficultés serait une erreur. Vous avez tout à gagner à prendre l'initiative.

En effet, entre un supérieur et son subordonné s'établit une relation bien particulière, qui conditionne fortement l'efficacité du duo sur la durée. On pense souvent que l’attitude du manager est le déterminant principal du mode de relation qui s'établit. Or, quand on observe les interactions au sein d'une même équipe, on constate qu'il existe autant de relations différentes qu'il y a de personnes. En effet, la personnalité du subordonné, la façon dont il prend en main ou subit la relation, ses convictions et ses attentes, les habitudes qu'il s'est forgées avec ses précédents patrons : tout cela a une influence décisive sur la nature de la relation avec son supérieur.

Beaucoup de difficultés dans les relations hiérarchiques proviennent d'une incompréhension de la part de responsabilité de chacun. En particulier, le subordonné a tendance à croire que c’est à son chef d’assumer la gestion de la relation. Erreur… Toutes les publications sur le sujet montrent que le subordonné à tout intérêt à prendre l’initiative de « gérer son chef » :

Clarifiez les attentes de votre supérieur et exprimez les vôtres

Vous pensiez bien faire en avançant de façon autonome sur un projet… pour finalement vous rendre compte que votre chef aurait souhaité que vous le teniez au courant plus régulièrement ? Un cas classique de la relation hiérarchique : on a souvent tendance à projeter ses propres objectifs et aspirations sur son entourage. Mais ceux de votre supérieur ne sont, par définition, pas les mêmes que les vôtres : son champ d'activité est plus large, il a sa propre personnalité, il n'a ni les mêmes contraintes ni les même priorités que vous, etc. Ne présumez pas que vous connaissez ses attentes ! Demandez-lui de les préciser.

De la même façon, ne vous attendez pas à ce que votre supérieur devine toutes vos aspirations et vos frustrations. Vous avez tout intérêt à faire l'effort d'exprimer clairement ce qui est important pour vous : cela évitera de nombreux malentendus.

Définissez un mode d'interaction qui tienne compte de vos différences de style

Votre supérieur vous demande un reporting hebdomadaire détaillé, et vous y voyez un manque de confiance. C'est peut-être simplement que son style personnel le pousse à vouloir maîtriser les sujets dont il a la responsabilité, et qu'il aime approfondir l'analyse. Les incompréhensions liées aux différences de styles sont la source de nombreuses frustrations, voire de conflits. Vous aurez donc tout intérêt à faire un point avec votre supérieur. Quel mode d'interaction, de reporting, de prise de décision … préfère-t-il ? Que valorise-t-il avant tout (autonomie, efficacité, qualité, transparence…) ? Vous serez ainsi plus averti des motivations de ses comportements, ce qui vous évitera des erreurs d'interprétations et vous permettra de vous adapter à son style. Par exemple, si vous êtes plutôt intuitif face à un supérieur analytique, écoutez votre intuition, mais ne négligez pas d'expliciter votre raisonnement lorsque vous présenterez vos conclusions.

Trouvez des points de complémentarité entre votre supérieur et vous-même

Le patron idéal n'existe pas ! D'autant plus que ce qui est une qualité dans une situation peut s'avérer un défaut dans un autre contexte. Plutôt que de pointer constamment ce qui ne va pas, efforcez-vous de composer avec les imperfections de votre supérieur. Faites un bilan de ses forces et faiblesses : cet exercice vous permettra probablement d'identifier des opportunités pour développer une relation réellement complémentaire, et donc plus solide. Par exemple, s'il décide vite – ce qui peut parfois conduire à de la précipitation – votre esprit critique et votre capacité d'analyse peuvent s'avérer une aide précieuse.

Bâtir une relation constructive et efficace avec votre supérieur est ainsi un facteur de réussite important, que vous avez tout intérêt à prendre en main activement.

(Article publié sur Le Cercle les Echos

Pour en savoir plus:

- Former un duo constructif avec son supérieur (Synthèse Manageris 197b)

- Gérer son chef (Synthèse Manageris 142b)

 

¬ publié par Chrystel Martin dans Développement personnel

¬ mots clés { Equipe, Performance }

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sur le thème
« Relations interpersonnelles »

06 July 2011

L'entretien d'évaluation, levier de développement

Extrait de la Synthèse Manageris n° 198b

L’entretien annuel d'évaluation est un moment souvent abordé avec réticence. En tant qu'évalué, on s'expose à être remis en cause : "Comment ma performance va-t-elle être jugée ? Quelles critiques vais-je entendre sur mon comportement ?" Mais la situation n'est pas vraiment plus confortable du point de vue de l'évaluateur : "Comment mon collaborateur va-t-il réagir à mes propos ? Si je soulève cette difficulté, vais-je m'aliéner sa bonne volonté ?"

C'est ainsi que beaucoup de DRH font régulièrement le constat qu'un nombre excessif de collaborateurs n'ont pas eu d'entretien d'évaluation, et que les échanges manquent de franchise ou de profondeur. Une enquête de McKinsey auprès de directeurs généraux et de DRH rapporte ainsi que 50 % d'entre eux estiment que leurs managers se montrent réticents à affirmer des différences de performance entre leurs collaborateurs. "Les gens ont du mal à avoir des conversations difficiles ", commente l'un des interrogés.

Et pourtant, ce n'est pas seulement pour gérer les carrières et les rémunérations que les entreprises s'efforcent de promouvoir l'exercice. Mais bien parce que celui-ci offre une opportunité majeure de stimuler et guider la montée en performance de chacun. A condition toutefois de surmonter trois grandes difficultés : 

Une forte dimension émotionnelle

L'entretien d'évaluation met en jeu des émotions parfois fortes, tant pour l'évalué que l'évaluateur. Beaucoup de managers ressentent une forme de culpabilité du fait de se positionner en juges. Beaucoup craignent aussi de provoquer de la défiance ou du ressentiment dans leur équipe. Quant aux évalués, ils n'ont parfois aucune envie de remettre en cause de leur façon de faire ou d'explorer les raisons de leurs difficultés avec leur supérieur. On observe ainsi fréquemment une forme d'évitement de part et d'autre qui conduit à des dialogues de sourds ou à des échanges superficiels.

Une propension à mettre l'accent sur le négatif

Si l'on n'y prend pas garde, les discussions ont tendance à porter principalement sur les aspects négatifs. L'évaluateur veillera en effet à justifier ses critiques, ou le fera à la demande de l'évalué, tandis que les points forts sont rapidement admis. De plus, les psychologues ont montré qu'on se remémore de façon bien plus vivace les critiques que les louanges. Quel que soit leur niveau de performance, beaucoup de collaborateurs retiennent ainsi principalement de l'entretien les défauts ou limites qui ont été mis en évidence.

Un terrain de discussions délicat

Très souvent, les principaux freins à la performance sont liés à la façon d'être. Tel cadre dirigeant diffère excessivement ses décisions, par peur de la prise de risque. Au-delà du constat d'un manque de prise de décisions, jusqu'où son supérieur doit-il aller pour provoquer un changement ? Peut-il affirmer : « je pense que tu as peur du risque » ? Où placer la limite entre son rôle de manager et une intrusion inacceptable dans le domaine personnel ? La difficulté de se prononcer incite souvent à opter pour la prudence… laissant une grande place aux non-dits et limitant les échanges à des constats peu porteurs de changement.

Comment transformer cet exercice obligé en un moment privilégié d’aide à la performance ?

- Discuter du comment, autant que des résultats

- Viser avant tout à l'auto-évaluation

- Mettre l’accent sur les forces de la personne

- Echanger ouvertement en gardant ses distances

Pour en savoir plus :

Evaluer ses collaborateurs pour soutenir leur performance (Synthèse Manageris n°198b)  

- Évaluation, trappe ou tremplin ?, Jean-Guy Millet, Pierre Caspar, Claude Normand, éd. Eyrolles, 2010.

- How to Play to Your Strengths, Laura Morgan Roberts, Gretchen Spreitzer, Jane Dutton, Robert Quinn, Emily Heaphy, Brianna Barker, Harvard Business Review, 2005

¬ publié par Chrystel Martin dans Management d’équipes, Ressources humaines

¬ mots clés { Comportements, Performance, Talents }

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