Extrait de la Synthèse Manageris n°212b
« Accepter le conflit pour mieux le gérer »

Face à des collaborateurs tentés de "faire l’autruche", il incombe au manager de les amener à admettre l’existence d’un conflit. Cet effort est indispensable pour éviter que les conflits latents ne dégénèrent.

Pour en savoir plus :

¬ Accepter le conflit pour mieux le gérer (Synthèse Manageris n°212b)

¬ Réhabiliter le conflit (Synthèse Manageris n°207a)

Extrait de la Synthèse Manageris n°209a
« Le leader 2.0 »

Que l’entreprise le veuille ou non, un nombre croissant de ses salariés a l’habitude de parler d’elle sur Internet pour évoquer leur vie professionnelle ou échanger avec des clients... qui, eux aussi, s’expriment sur la société ou ses produits. Communiquer une charte de bonne conduite sur les réseaux sociaux peut utilement guider les comportements dans ce domaine. L'auteur de Open Leadership propose quelques recommandations à ce sujet :

Pour en savoir plus :

¬ Le leader 2.0 (Synthèse Manageris n°209a)

¬ Comment aborder les réseaux sociaux ? (Synthèse Manageris n°186a)

Extrait de la Synthèse Manageris n°156b
« Les ressorts de la motivation »

Les études menées pendant plus de 10 ans par Sirota Consulting auprès des salariés de plus de 200 organisations publiques et privées, en Amérique du Nord mais aussi en Europe et dans le reste du monde, ont mis en évidence que trois dimensions sont nécessaires pour qu’un salarié soit satisfait et motivé par son travail.

Pour en savoir plus :

¬ Les ressorts de la motivation (Synthèse Manageris n°156b)

¬ Nourrir le plaisir de travailler (Synthèse Manageris n°212a)

Extrait de la Synthèse Manageris n°210a
« Valoriser le potentiel des seniors »

Les différences entre générations ne portent pas seulement sur le style apparent. Chacun a en effet développé ses convictions professionnelles en fonction de son contexte – contexte qui n’a cessé d’évoluer au cours des dernières décennies. Ainsi, ce qui semble aller de soi pour l’un peut très bien paraître étrange à l’autre. 

Typiquement, les plus jeunes accordent généralement une forte valeur à la réactivité – tandis que les plus âgés auront tendance à privilégier la fiabilité. Il peut aisément en résulter des frustrations de part et d’autre. Excédé d’attendre depuis 15 jours la brève analyse d’opportunité confiée à son collaborateur senior, le manager peut en venir à juger ce dernier lent et incompétent ; tandis que celui-ci, qui s’est investi pour conduire une analyse fiable et complète, perdra confiance en son manager en découvrant que ce dernier a pris de premiers engagements sans même attendre ses conclusions !

L’antidote à cet écueil consiste à expliciter très clairement ses attentes – bien au-delà de ce qui semble requis. « Bref » ou « rapidement » peut être interprété très différemment et mérite d’être quantifié. De même, il est important d’expliquer les motivations de ses attentes. En l’occurrence, le manager aurait pu préciser pourquoi il jugeait préférable de prendre de premiers engagements dès la semaine suivante, en dépit d’une information imparfaite : son collaborateur aurait pu s’approprier cette motivation, au lieu de percevoir son supérieur comme impulsif et peu responsable. Enfin, un bon réflexe consiste à prévoir des points intermédiaires rapprochés, même brefs : ceux-ci sont autant d’occasions de levers d’éventuelles incompréhensions. 

Pour en savoir plus :

¬ Valoriser le potentiel des seniors (Synthèse Manageris n°210a)

¬ La génération Y au travail (Synthèse Manageris n°180a)