Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Si vous employez des développeurs de logiciel, des ingénieurs Cloud, des data scientists ou encore des administrateurs SaaS, vous vous interrogez très certainement sur la bonne façon de les attirer – et surtout de les fidéliser.

De fait, ces profils clés reçoivent chaque mois de multiples sollicitations de recruteurs et n’hésitent pas à changer d’employeur. Leur taux de chômage est proche de zéro. Et s’ils perdent un emploi, ils savent qu’ils en trouveront un autre en moins de trois mois. Dans ces conditions qui leur sont extrêmement favorables, comment les retenir ?

McKinsey a entrepris de décoder leurs attentes dans une enquête menée aux États-Unis, mais qui reflète une tendance mondiale. Il apparaît clairement que le principal facteur qui détermine leur fidélité à un poste, comme leur choix d’un nouvel emploi, est le développement de carrière et le potentiel de promotion – devant la rémunération, le sens de leurs missions et l’atmosphère de travail.

Mais attention : ils n’entendent pas par là une carrière au sens traditionnel d’un avancement hiérarchique. Ce qui est essentiel pour eux, c’est de pouvoir choisir entre un parcours « expert » et un parcours « manager » – les deux parcours bénéficiant de la même reconnaissance interne – et de pouvoir passer de l’un à l’autre sans obstacles. À vous de jouer !

Source : Cracking the code on digital talent, Todd Horst, Kathryn Kuhn, Stephanie Madner, Charlotte Seiler, Paul Roche, McKinsey Quarterly, avril 2023.

Vous souhaitez promouvoir le feedback ? Vous avez raison : dans une étude du cabinet de conseil en développement du leadership Zenger Folkman, 94 % des 2 700 répondants pensaient qu’un feedback correctif bien présenté améliorait leur performance.

Vous souhaitez aussi renforcer la diversité dans vos équipes ? De fait, c’est le sens de l’histoire. Et l’entreprise a tout à gagner à favoriser un brassage de points de vue plus variés.

Mais attention : combiner ces deux ambitions soulève des difficultés. Une critique ou un conseil formulés par une personne d’une autre culture engendre souvent des réactions défensives. On se sent moins en sécurité avec quelqu’un dont on ne maîtrise pas les codes. Par exemple, la culture américaine cherche à préserver l’estime de soi, d’où l’emphase mise sur le positif. Un Américain sera ainsi facilement heurté par la critique d’un collègue issu d’une culture plus directe, comme en Allemagne ou en France – tandis que les cultures asiatiques, reposant sur une communication moins explicite, trouveront la critique « en mode américain » brutale…

Une solution consiste à mettre en place de boucles de feedback structurées, en binôme – ou, idéalement, collectives, si l’équipe se connaît bien. Cela positionne le feedback comme un élément de coopération légitime, et non comme une agression. De plus, la réciprocité des échanges aide chacun à mieux tenir compte de la culture de ses interlocuteurs.

Source :  When Diversity Meets Feedback, Erin Meyer, Harvard Business Review, septembre-octobre 2023.

En 2008, Lego lançait un projet pilote d’innovation ouverte. 15 ans plus tard, une communauté de 2,8 millions de clients partage ses idées de produits et en débat. Les clients dont les idées sont retenues gagnent 1 % du chiffre d’affaires généré par ce produit. Pour certains, comme l’inventeur du modèle best-seller « Le forgeron médiéval », cela représente une petite fortune.

Comment s'inspirer de cette approche pour construire vos propres succès ? Outre le partage de la valeur, important, cet article dégage deux leçons.

D’abord, faites confiance à vos clients pour repérer les réussites potentielles. Lego a comparé les prévisions de sa communauté avec celles de ses employés et de ses experts. Les clients étaient incomparablement de meilleurs prédicteurs, sous réserve que leurs réponses soient suffisamment nombreuses. Chez Lego, ce sont les idées qui reçoivent 10 000 votes ou plus qui sont mises à l’étude.

Ensuite, veillez à bien gérer les déceptions. Sur 143 idées ayant reçu plus de 10 000 votes, seules 23 ont finalement vu le jour. Lego a constaté que les personnes dont les idées étaient rejetées pouvaient devenir négatives et nuire à la dynamique. La solution a consisté à les inclure dans des événements leur permettant de nouer des relations personnelles avec d'autres clients passionnés, ce qui a compensé le sentiment de rejet.

Source : Lego Takes Customers’ Innovations Further, Michela Beretta, Linus Dahlander, Lars Frederiksen, Arne Thomas, MIT Sloan Management Review, septembre 2023.

« Les managers craquent », affirme Gartner en publiant les résultats de son enquête annuelle auprès de 9 000 collaborateurs et managers américains. Les chiffres sont accablants. Moins d’un employé interrogé sur deux considère que son manager est capable de mener son équipe sur la bonne voie. Et 54 % des managers interrogés affirment souffrir de leurs conditions de travail. Il y a de quoi s’inquiéter, quand on sait que les bons managers multiplient par 15 les chances de leurs collaborateurs d’être hautement performants, et par 3 leur fidélité à l’entreprise.

Que faire ? Un enseignement éclairant de cette étude est que la formation n’améliore la performance managériale que de 4 %. En revanche, si les managers considèrent qu'ils ont les moyens de gérer leurs missions durablement, leur performance s’améliore de 21 %.

Gartner identifie quatre leviers pour agir sur cette dimension. On gagne à redéfinir les attendus pour qu’ils soient plus réalistes, à revisiter les routines de management, à supprimer les obstacles qui empêchent le manager de jouer vraiment son rôle ; mais le plus impactant de ces leviers est de modifier le processus d'accession au poste de manager. Lorsqu’on a demandé aux managers potentiels de signaler si ce rôle les tentait, leur performance dans ce nouveau rôle est multipliée par 2,3.

Source : Managers Are Cracking—and More Training Won’t Help, Gartner, août 2023.

La tendance naturelle d’une organisation est de figer ses croyances au sujet de son environnement et des recettes du succès. Cela tient à un biais psychologique bien documenté : quand nous nous sommes forgés une opinion, nous avons tendance à ignorer les faits qui viendraient l’infirmer.

Cet aveuglement est renforcé par les phénomènes de groupe. Rares sont ceux qui osent contredire ouvertement la pensée dominante, par crainte d’être marginalisés. Et le désir de faire bonne figure conduit à ignorer les déboires plutôt que s’interroger.

Avant toute décision importante en tant que leader, mieux vaut s’organiser pour contrer ce risque. Voici trois modalités possibles pour chercher l'information contradictoire :

- Tester auprès de groupes de discussion - Demandez à un focus group de remettre en cause votre plan ou votre projet en posant des questions qui incitent à soulever les risques. Qu’est-ce qui n’est pas clair ? Qu’est-ce qui manque ? Que feriez-vous différemment ?

- Interroger les employés de première ligne - Les salariés au contact du terrain disposent d’une connaissance qui tend à être filtrée ou simplifiée par la ligne hiérarchique. S’y confronter est précieux : visites régulières de l’équipe dirigeante, remontée de questions anonymes au PDG, boîtes à idées, etc.

- Prendre le contre-pied de ses raisonnements - Quand on a commencé à se forger une conviction, on perd son objectivité. Un exercice sain consiste à pratiquer la remise en cause délibérée : chercher à démontrer pourquoi on se trompe, chercher à défendre les autres choix possibles, etc.

Source : Backstage Leadership, Charles Galunic, éd. Palgrave Macmillan, 2020.