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09 March 2012

Que peuvent apprendre les managers des leaders politiques ?


Extrait de la Synthèse Manageris n°154a

Les attentes à l'égard des managers ont fortement changé au cours des dernières décennies. Plus question de management autoritaire : il s'agit de convaincre et de mobiliser les énergies. Plus question d'imposer les changements de façon unilatérale : il faut savoir écouter et associer le plus grand nombre.

Ces nouvelles attentes placent les managers dans une position assez semblable à celle que connaissent depuis toujours les leaders politiques. Ces derniers ne disposent en effet que de l'autorité qui leur est reconnue par leurs concitoyens. Ils peuvent difficilement engager des changements sans l'assentiment de ceux-ci. Ils doivent s'affirmer en permanence comme des fédérateurs autant que des décideurs.

Real Leadership étudie la façon dont certains leaders politiques ont obtenu les résultats qui les ont fait passer à la postérité. Trois enseignements nous ont semblé particulièrement utiles pour un leader d'entreprise.

1. Se montrer proche, mais différent

Le statut de leader impose de satisfaire deux exigences à première vue contradictoires. D'une part, pour être suivi, le leader soit reconnu comme membre à part entière de la collectivité qu'il dirige. D'autre part, il doit se distinguer des autres membres du groupe par certaines caractéristiques qui justifient qu'on le suive lui plutôt qu'un autre. Trouver un équilibre satisfaisant entre ces deux exigences doit être une préoccupation constante.

Ainsi, il est indispensable de donner des signes visibles d'appartenance au groupe, à l'image de Lawrence d'Arabie qui ne manquait jamais de montrer son attachement aux coutumes arabes. Tout comme il est important de veiller à s'adresser à tous – et non uniquement à ses proches soutiens – et de savoir exprimer les émotions de l'ensemble du groupe. Tony Blair, par exemple, a su exprimer la douleur des Britanniques après la mort de Lady Diana. Considéré quelques jours plus tôt comme le chef du parti travailliste, il a par ces paroles emporté l'adhésion bien au-delà du cercle de ses partisans.

Mais il est aussi essentiel d'afficher sa singularité pour constituer un point d’ancrage : le comportement du leader doit accréditer l'idée qu'il est le facteur de stabilité dont tout groupe a besoin. La distance affichée par Churchill, par exemple, distance l'a parfois fait paraître hautain mais elle l'a puissamment aidé à incarner l'impassibilité et le courage britannique face à la menace nazie.

2. Aider à voir le monde différemment

Quand on examine de plus près les leaders qui ont su faire progresser leur communauté, on constate qu'il ne s'agit pas de ceux qui ont réussi à faire croire à des utopies, mais à faire évoluer les mentalités de leurs concitoyens pour qu'ils acceptent des changements nécessaires.

Pour cela, il faut avant tout formuler un diagnostic exact de la situation en veillant à identifier les leviers de motivation sur lesquels on pourra s'appuyer pour conduire les changements nécessaires. Ainsi, c'est parce qu'il avait compris qu'il pouvait jouer sur "l'esprit australien" que le Premier Ministre Malcolm Fraser a réussi à provoquer un revirement complet de la politique d'immigration de son pays dans les années 1970.

Mieux vaut aussi mettre le groupe face à ses contradictions, plutôt que lui imposer ses vues. La marche de Selma en Alabama a ainsi permis à Martin Luther King de faire prendre conscience à beaucoup d'Américains de la contradiction entre les images de policiers matraquant femmes et enfants et leur idéal d'un pays se voulant "la première démocratie du monde".

Enfin, la démarche progressive et opportuniste souvent adoptée par les politiques semble la plus efficace pour faciliter le changement. Lyndon Johnson, par exemple, n'a dans un premier temps fait voter que le droit de vote des Noirs Américains. Les autres mesures discriminatoires ont effectivement été abolies dans les années suivantes. De même, Alice Paul, a tiré parti de l'entrée en guerre des Etats-Unis en 1917 pour donner un nouvel élan au mouvement féministe américain.

3. Agir en chef d'orchestre

Contrairement à une opinion répandue, les leaders politiques les plus remarquables ne sont pas des décideurs. Leur véritable talent consiste au contraire à orchestrer un processus dans lequel la collectivité assume la prise en charge des changements nécessaires.

Ils savent ainsi se servir de leur autorité non pour imposer leurs vues, mais pour faciliter les échanges. Pendant la convention qui allait donner naissance à la Constitution des États-Unis, George Washington est ainsi intervenu à de multiples reprises pour dissuader les délégués à qui déplaisait la tournure des débats de quitter l'assemblée. De même, il a toujours refusé de trancher lui-même les questions fondamentales qui lui étaient soumises, renvoyant cette charge sur l'ensemble des délégués. Le résultat de ces trois mois de discussion a été un texte que tous les délégués ont fini par soutenir collectivement, et qui s'est avéré un fondement des plus solides pour la jeune nation.

Enfin, beaucoup de grands leaders politiques ont fait montre d'une capacité peu commune à calmer le jeu dans des circonstances tendues, empêchant ainsi la rupture du processus de changement. Lorsque le Timor Oriental est devenu indépendant en 1999, l'armée indonésienne a commencé à détruire la capitale. Le leader timorais José Ramos Horta a consacré une énergie gigantesque à maîtriser la réaction de ses milices : répondre à la provocation n'aurait pour effet que de relancer la guerre et d'annuler le résultat du vote. Cherchant à calmer les esprits, il a demandé l'envoi d'une mission d'interposition de l'ONU, ce qui a donné le coup d'envoi d'une véritable indépendance pour le Timor.

 

Les leaders politiques qui réussissent à transformer pour leur bien leur pays ne sont pas des décideurs autocratiques. Ce sont au contraire des chefs d'orchestre qui savent mettre leurs concitoyens face aux réalités et les aider à y faire face collectivement. Ils savent également se construire une image très particulière, à la fois comme membre du groupe et comme personnage à part. Autant de compétences qui se révèleront également très utiles pour un leader d'entreprise !

(Article publié sur Le Cercle Les Echos)          

En savoir plus: 

- A l'école des grands leaders politiques (Synthèse Manageris n°154a) 

- Real Leadership, Dean Williams, Berrett-Koehler, 2005

¬ publié par Chrystel Martin dans Leadership

¬ mots clés { Changement, Conflit, Ecoute, Exécution, Motivation }

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« Influence et pouvoir »

07 December 2011

Dernières avancées sur l'intelligence émotionnelle

A LIRE: The Brain and Emotional Intelligence: New Insights, Daniel Goleman, éd. More Than Sound, 2011. 

En 1996, Daniel Goleman publiait “L’intelligence émotionnelle”, un livre qui figure encore aujourd’hui parmi les best-sellers de la littérature du management, et qui a ancré dans l’entreprise une notion alors inconnue. Il produit ici un court ouvrage qui fait le point des évolutions de la recherche depuis cette date.

Le thème central de l’ouvrage porte sur les avancées que les neurosciences ont permises dans la compréhension du fonctionnement des émotions. A l’aise de schémas colorés et très parlants, dans un vocabulaire clair et simple, l’auteur explique la dynamique neuronale qui se joue derrière les émotions que nous ressentons. Nous comprenons ainsi, par exemple, pourquoi nos émotions prennent parfois le contrôle de nos comportements sans même que nous en ayons conscience, ou comment le phénomène des neurones miroirs permet la transmission des émotions d’une personne à l’autre. Nous trouvons des pistes pour mieux maîtriser nos émotions, gérer notre stress, améliorer notre capacité d’auto-motivation, accroître notre créativité, et surtout, améliorer nos relations avec les autres.

Un ouvrage passionnant, documenté et synthétique, qui apporte un regard nouveau sur un sujet essentiel tant dans le monde de l’entreprise qu’à titre privé.

Pour en savoir plus:

- Emotions et leadership (Synthèse Manageris n°172b)  

¬ publié par Chrystel Martin dans Développement personnel, Management d’équipes

¬ mots clés { Comportements, Conflit, Ecoute, Stress }

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A PROPOS DE L'AUTEUR

Chrystel Martin est directrice générale et rédactrice en chef de Manageris.

Editeur de contenus synthétiques de référence sur le management, Manageris contribue à l'amélioration continue des pratiques de leadership par une approche originale du " On-the-job Learning " ®.

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