essai gratuit
Manageris Blog

Equipe


24 September 2012

Les « 5P » de la confiance

Extrait de la Synthèse Manageris n°209b
« Inspirer confiance »

La confiance est une composante fondamentale des relations humaines. Sans elle, nous devrions contractualiser chaque élément de nos interactions, expliciter systématiquement le sens de nos propos. Lorsque la confiance existe, nous gagnons en efficacité et en sérénité. Nous pouvons échanger en nous comprenant à demi-mot, prendre des initiatives en anticipant les attentes de l’autre, confronter des points de vue sans que cela soit interprété comme une attaque personnelle. Mais la confiance est difficile à construire et reste toujours fragile.

Si faire confiance est une décision que l’on ne maîtrise pas, on peut néanmoins s’efforcer de créer les conditions qui favoriseront la confiance. Cinq conditions en particulier doivent être respectées :

Les « 5P » de la confiance

Pour en savoir plus :

¬ Inspirer confiance (Synthèse Manageris n°209b)

¬ Développer son intelligence émotionnelle (Synthèse Manageris n°205b)

¬ publié par Chrystel Martin dans Leadership, Ressources humaines, Développement personnel

¬ mots clés { Collaboration, Confiance, Conflit, Culture, Equipe, Incertitude, Motivation, Performance, Risque }

Commentaires (1)

donnez votre avis

partager

Voir toutes les synthèses Manageris
sur le thème
« Relations interpersonnelles »

11 September 2012

Dynamique d'équipe : un équilibre à trouver entre distance et proximité

The Hedgehog Effect

À LIRE : The Hedgehog Effect, Manfred F.R. Kets de Vries, Jossey Bass, 2011.

Plus besoin de rappeler l’importance du travail en équipe pour atteindre une meilleure performance d’ensemble. Ce qui est moins immédiat, c’est la raison pour laquelle le travail en groupe est souvent inefficace, voire contre-productif.   Pour expliquer ce paradoxe, l’auteur rappelle le dilemme du hérisson exposé par Schopenhauer : comme les hérissons, les êtres humains ont à la fois besoin de proximité et de distance pour se sentir bien. Trouver l’équilibre optimal entre ces forces contraires requiert d’opérer avec tact et subtilité, en sachant décrypter les mécanismes souvent inconscients qui régentent les relations au sein d’un groupe. Pour ce faire, l’auteur invite à mettre en place une démarche de coaching de groupe, d’abord dédiée aux leaders, qui permettra de déployer un changement culturel à l’échelle de l’organisation.   Ciblant en priorité les dirigeants, coachs et consultants en développement du leadership, cet ouvrage s’adresse également à toute personne travaillant en équipe. Vous y trouverez une mine de références, de cas concrets et d’exercices d’auto-questionnement, pour mieux creuser sous la surface… et conduire votre équipe à atteindre tout son potentiel. A lire absolument !

Voir aussi :

¬ Enclencher une dynamique d'équipe (Synthèse Manageris n°141b)

¬ Décloisonner son équipe de direction (Synthèse Manageris n°188b)

¬ publié par Chrystel Martin dans Développement personnel

¬ mots clés { Equipe, Performance }

Commentaires (0)

donnez votre avis

partager

Voir toutes les synthèses Manageris
sur le thème
« Dynamique d'équipe »

23 May 2012

Jeux politiques, intrigues et manigances : comment s'en débarrasser ?

Petits jeux de pouvoir en entreprise

À LIRE : Petits jeux de pouvoir en entreprise, Mauricio Goldstein, Philip Read, Pearson, collection Village Mondial, 2012.

Traduit de l'anglais Games At Work (Jossey-Bass)   Les jeux de pouvoir sont monnaie courante dans la plupart des entreprises, quelle que soit la taille ou la structure de l’organisation. Rétention d’information, manipulation, mails en copie cachée, rumeurs… Nombreuses et variées sont les tactiques utilisées par les salariés, à tous les échelons, pour se protéger ou parvenir à leurs fins – le plus souvent aux dépens d’autrui. Ces pratiques malsaines fleurissent dans un climat de peur et d’anxiété, notamment si la pression sur la performance à court terme est élevée ou que l’organisation subit des bouleversements brutaux. Bien que répandus, ces comportements sont le plus souvent inconscients, ce qui les rend particulièrement dangereux : sapant le travail en équipe, l’apprentissage et la motivation, ces manœuvres insidieuses se révèlent contre-productives sur le long terme, et peuvent même endiguer un processus de changement ou d’innovation. Face à ce constat, les auteurs délivrent un message rassurant : il est possible de combattre ces pratiques intestines et même d’y mettre un terme. Pour cela, ils recommandent un processus en trois étapes : prise de conscience, choix et exécution. La description des jeux de pouvoir les plus courants, émaillée d’exemples concrets, de méthodologies et d’outils d’autodiagnostic, vous aidera à identifier ceux qui ont cours dans votre entreprise ou dans votre service : « Le chef a dit », « diviser pour mieux régner », « la non-décision », « l’implication symbolique »… Ouvrir les yeux sur l’existence de ces pratiques ne suffit pas : la seconde étape consiste à choisir activement à ne pas y prendre part. Troisième et dernière étape, neutraliser ces jeux en veillant à rétablir les conditions d’un dialogue ouvert, en particulier la confiance et la transparence. Cet ouvrage à la fois instructif et divertissant est destiné aussi bien aux managers qu’aux PDG, ces derniers étant invités à montrer l’exemple.

Voir aussi :

¬ Mauvaise ambiance, un vrai problème à gérer (Synthèse Manageris n°189a)

¬ Les ressorts de la manipulation (Synthèse Manageris n°128b)

¬ publié par Chrystel Martin dans Management d’équipes, Ressources humaines

¬ mots clés { Confiance, Conflit, Equipe, Motivation, Performance, Stress }

Commentaires (0)

donnez votre avis

partager

Voir toutes les synthèses Manageris
sur le thème
« Culture d'entreprise »

10 April 2012

Un chef, ça se gère !

Un chef, ça se gère !

Extrait de la Synthèse Manageris n°189a
« Mauvaise ambiance, un vrai problème à gérer »

Désorganisé, tyrannique, mégalomane, pinailleur… Qui ne s'est jamais plaint de son patron ? Par nature, la relation hiérarchique est rarement idyllique. Mais croire que c'est à votre supérieur seul qu'il incombe d'en gérer les difficultés serait une erreur. Vous avez tout à gagner à prendre l'initiative.

En effet, entre un supérieur et son subordonné s'établit une relation bien particulière, qui conditionne fortement l'efficacité du duo sur la durée. On pense souvent que l’attitude du manager est le déterminant principal du mode de relation qui s'établit. Or, quand on observe les interactions au sein d'une même équipe, on constate qu'il existe autant de relations différentes qu'il y a de personnes. En effet, la personnalité du subordonné, la façon dont il prend en main ou subit la relation, ses convictions et ses attentes, les habitudes qu'il s'est forgées avec ses précédents patrons : tout cela a une influence décisive sur la nature de la relation avec son supérieur.

Beaucoup de difficultés dans les relations hiérarchiques proviennent d'une incompréhension de la part de responsabilité de chacun. En particulier, le subordonné a tendance à croire que c’est à son chef d’assumer la gestion de la relation. Erreur… Toutes les publications sur le sujet montrent que le subordonné à tout intérêt à prendre l’initiative de « gérer son chef » :

Clarifiez les attentes de votre supérieur et exprimez les vôtres

Vous pensiez bien faire en avançant de façon autonome sur un projet… pour finalement vous rendre compte que votre chef aurait souhaité que vous le teniez au courant plus régulièrement ? Un cas classique de la relation hiérarchique : on a souvent tendance à projeter ses propres objectifs et aspirations sur son entourage. Mais ceux de votre supérieur ne sont, par définition, pas les mêmes que les vôtres : son champ d'activité est plus large, il a sa propre personnalité, il n'a ni les mêmes contraintes ni les même priorités que vous, etc. Ne présumez pas que vous connaissez ses attentes ! Demandez-lui de les préciser.

De la même façon, ne vous attendez pas à ce que votre supérieur devine toutes vos aspirations et vos frustrations. Vous avez tout intérêt à faire l'effort d'exprimer clairement ce qui est important pour vous : cela évitera de nombreux malentendus.

Définissez un mode d'interaction qui tienne compte de vos différences de style

Votre supérieur vous demande un reporting hebdomadaire détaillé, et vous y voyez un manque de confiance. C'est peut-être simplement que son style personnel le pousse à vouloir maîtriser les sujets dont il a la responsabilité, et qu'il aime approfondir l'analyse. Les incompréhensions liées aux différences de styles sont la source de nombreuses frustrations, voire de conflits. Vous aurez donc tout intérêt à faire un point avec votre supérieur. Quel mode d'interaction, de reporting, de prise de décision … préfère-t-il ? Que valorise-t-il avant tout (autonomie, efficacité, qualité, transparence…) ? Vous serez ainsi plus averti des motivations de ses comportements, ce qui vous évitera des erreurs d'interprétations et vous permettra de vous adapter à son style. Par exemple, si vous êtes plutôt intuitif face à un supérieur analytique, écoutez votre intuition, mais ne négligez pas d'expliciter votre raisonnement lorsque vous présenterez vos conclusions.

Trouvez des points de complémentarité entre votre supérieur et vous-même

Le patron idéal n'existe pas ! D'autant plus que ce qui est une qualité dans une situation peut s'avérer un défaut dans un autre contexte. Plutôt que de pointer constamment ce qui ne va pas, efforcez-vous de composer avec les imperfections de votre supérieur. Faites un bilan de ses forces et faiblesses : cet exercice vous permettra probablement d'identifier des opportunités pour développer une relation réellement complémentaire, et donc plus solide. Par exemple, s'il décide vite – ce qui peut parfois conduire à de la précipitation – votre esprit critique et votre capacité d'analyse peuvent s'avérer une aide précieuse.

Bâtir une relation constructive et efficace avec votre supérieur est ainsi un facteur de réussite important, que vous avez tout intérêt à prendre en main activement.

(Article publié sur Le Cercle les Echos

Pour en savoir plus:

- Former un duo constructif avec son supérieur (Synthèse Manageris 197b)

- Gérer son chef (Synthèse Manageris 142b)

 

¬ publié par Chrystel Martin dans Développement personnel

¬ mots clés { Equipe, Performance }

Commentaires (0)

donnez votre avis

partager

Voir toutes les synthèses Manageris
sur le thème
« Relations interpersonnelles »

28 November 2011

Le manager, facilitateur du travail de ses équipes

Extrait de la Synthèse Manageris n°203a

Planifier, répartir les rôles et responsabilités, fixer un cadre clair : tout cela est indispensable pour canaliser l’action de ses collaborateurs. Mais les experts soulignent que ces compétences ne suffisent pas à obtenir les résultats attendus. Les auteurs de Being The Boss ont étudié des milliers de managers dans leur quotidien. Il en ressort que la majeure partie de leur temps est passé en interactions diverses. Celles-ci occupent ainsi de 70 à 90 % du temps des dirigeants d’unités. La majorité de ces interactions résultent d’interruptions non sollicitées, plutôt que de rendez-vous planifiés. Elles portent sur des préoccupations qui vont des plus triviales aux plus stratégiques. Un même sujet fait rarement l’objet de plus de 10 minutes d’attention. La grande majorité des décisions prises sont de caractère plutôt anodin.

In fine, il ressort que l’essentiel de l’énergie des managers est consacrée non pas à définir des orientations stratégiques et à planifier l’action, mais à créer le contexte qui permettra à leurs équipes de produire les résultats attendus. Cela recouvre trois grands registres :

1. Inspirer l’action

Il ne suffit pas de donner des directives claires : le manager a un rôle clé à jouer pour susciter l’envie d’agir et guider les efforts dans la bonne direction. Sa présence auprès de ses équipes et la qualité de la relation entretenue impactent directement la performance. Elle influe fortement sur les standards que chacun s’impose, ou encore sur la capacité à prendre des initiatives face aux imprévus. Elle explique en grande partie la différence entre les équipes où un collaborateur signale une information concurrentielle glanée chez un client, et celles où ils sont incapables de repérer la valeur de cette information, ou manquent de motivation pour en faire part. L’importance de la présence sur le terrain ressort dans ce témoignage de manager : « Je passe beaucoup de temps à entretenir le contact avec mes collaborateurs, à m’enquérir de leurs possibles interrogations. Je les encourage. C’est souvent exigeant de prendre le temps de discuter, de s’intéresser à eux et de s’enquérir de leur état d’esprit, alors que l’échéance des résultats trimestriels approche. Pourtant, ce temps apparemment  improductif est essentiel pour que les équipes s’impliquent au mieux. »

2. Sécuriser les moyens

Pour avancer, les équipes doivent en avoir les moyens. Une évidence ? Certes, mais c’est pourtant une bataille constante pour les managers. Temps compté des dirigeants, budgets serrés, volumes de recrutement limités : autant de freins à l’action des équipes. Souvent, deux projets ou divisions sont en concurrence pour les mêmes ressources. Ainsi, il ne suffit pas d’utiliser efficacement les ressources mises à sa disposition : il faut aller les chercher, négocier des moyens complémentaires. Les managers dont les équipes sont les plus performantes consacrent généralement une énergie notable à ce sujet. Tel dirigeant s’emploie à valoriser le travail de son équipe pour sécuriser le renouvellement de son budget annuel. Tel autre veille à entretenir de bonnes relations avec les dirigeants des autres divisions pour pouvoir utiliser leurs équipements de pointe. Un autre encore organise un véritable système de troc avec les autres divisions : information contre rapidité de traitement des dossiers, par exemple.

3. Préserver les équilibres

Le quotidien des équipes est fait de compromis permanents. Comment concilier des objectifs qui semblent contradictoires, comme le souci de l’efficacité et l’essai de nouvelles approches, par exemple ? Faut-il donner la priorité au reporting demandé par la direction, aux chiffres à fournir au département finance pour la consolidation budgétaire, ou à la pile des réclamations clients qui s’accumulent ? A cela s’ajoutent les tensions interpersonnelles. Par exemple, cela fait plusieurs fois que l’interlocuteur logistique se montre peu fiable. Mais votre collaborateur ne peut se brouiller avec lui car il a besoin de sa bonne volonté. Quelle attitude adopter en tant que manager ? Sans parler des dilemmes éthiques, tel celui qui se pose à un collaborateur tiraillé entre son devoir de conseil aux clients et le besoin de réaliser ses objectifs de vente. On se situe bien loin d’un quotidien ordonné dans lequel il suffirait d’appliquer des directives. Face à une telle complexité, maintenir ses équipes dans une dynamique constructive nécessite une régulation permanente.

Pour en savoir plus :

- L'essence du management (Synthèse Manageris n°203a) 

- Being The Boss, Linda A. Hill, Kent Lineback, éd. Harvard Business Press, 2011.

- The Truth About Leadership, James M. Kouzes, Barry Z. Posner, éd. Jossey-Bass, 2010. 

¬ publié par Chrystel Martin dans Management d’équipes, Leadership

¬ mots clés { Equipe, Style de management }

Commentaires (1)

donnez votre avis

partager


page 1 . 2 . 3

Bienvenue sur le blog de Manageris

Nous aurons le plaisir de partager avec vous les pépites découvertes à l'occasion de notre veille des parutions internationales sur le management des hommes et des organisations.

En savoir plus sur Manageris

Découvrir gratuitement 2 synthèses


A PROPOS DE L'AUTEUR

Chrystel Martin est directrice générale et rédactrice en chef de Manageris.

Editeur de contenus synthétiques de référence sur le management, Manageris contribue à l'amélioration continue des pratiques de leadership par une approche originale du " On-the-job Learning " ®.

en savoir plus

ARCHIVES

 

<< December 2019 >>

SMTWTFS
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
293031

¬ Recevez la newsletter Manageris

¬ Rejoignez Manageris sur Linkedin