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Manageris Blog
20 July 2011

Innovation ouverte et services

A LIRE : Open Services Innovation, Henry Chesbrough, éd. Jossey-Bass, 2011.

Henry Chesbrough a été l’un des premiers à parler d’innovation ouverte. Il pousse ici l’argument un cran plus loin. Il ne s’agit pas seulement de créer un écosystème d’innovation autour de l’organisation, mais d’associer le client à l’ensemble du processus de création de valeur. C’est sur ce plan, dit-il, que se gagnera la bataille concurrentielle dans les années à venir.

Encore faut-il changer significativement sa façon de concevoir l’activité. Par exemple, affirme l’auteur, la vision traditionnelle de la chaîne de valeur, des approvisionnements en matières premières à la fabrication, la vente puis au service-client, n’est plus adaptée. Elle induit une focalisation sur le produit et réduit la notion de service au moment du contact d’achat avec le client, soit très tardivement. Au contraire, une entreprise d’innovation ouverte pense chaque moment de son activité comme un moyen de délivrer un service au client, au-delà même du produit à vendre. Par exemple, il ne s’agit plus tant de produire une voiture pour la vendre au client que de l’aider à résoudre son problème de mobilité. Cette reformulation stimule l’exploration de nouvelles pistes avec le client.

Comment associer ses clients à chaque brique de l’activité pour délivrer cette nouvelle valeur ? Quelles conséquences pour les modèles économiques des entreprises qui choisissent cette voie ? Tels sont les principaux thèmes abordés dans la première partie de Open Services Innovation. La seconde partie décline comment mettre en place ce mode d’innovation dans différentes configurations : grandes entreprises, PME, organisations opérant sur des marchés émergents, etc. Il en ressort un livre excellent, à la fois profond et appliqué.

Henry Chesbrough est professeur et directeur du Centre pour l’Innovation Ouverte de la Haas School of Business à l’université de Californie.

Pour en savoir plus:

-  De l'innovation propriétaire à l'innovation collaborative (Synthèse Manageris n°170a)

¬ publié par Chrystel Martin dans Innovation

¬ mots clés { Innovation }

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06 July 2011

L'entretien d'évaluation, levier de développement

Extrait de la Synthèse Manageris n° 198b

L’entretien annuel d'évaluation est un moment souvent abordé avec réticence. En tant qu'évalué, on s'expose à être remis en cause : "Comment ma performance va-t-elle être jugée ? Quelles critiques vais-je entendre sur mon comportement ?" Mais la situation n'est pas vraiment plus confortable du point de vue de l'évaluateur : "Comment mon collaborateur va-t-il réagir à mes propos ? Si je soulève cette difficulté, vais-je m'aliéner sa bonne volonté ?"

C'est ainsi que beaucoup de DRH font régulièrement le constat qu'un nombre excessif de collaborateurs n'ont pas eu d'entretien d'évaluation, et que les échanges manquent de franchise ou de profondeur. Une enquête de McKinsey auprès de directeurs généraux et de DRH rapporte ainsi que 50 % d'entre eux estiment que leurs managers se montrent réticents à affirmer des différences de performance entre leurs collaborateurs. "Les gens ont du mal à avoir des conversations difficiles ", commente l'un des interrogés.

Et pourtant, ce n'est pas seulement pour gérer les carrières et les rémunérations que les entreprises s'efforcent de promouvoir l'exercice. Mais bien parce que celui-ci offre une opportunité majeure de stimuler et guider la montée en performance de chacun. A condition toutefois de surmonter trois grandes difficultés : 

Une forte dimension émotionnelle

L'entretien d'évaluation met en jeu des émotions parfois fortes, tant pour l'évalué que l'évaluateur. Beaucoup de managers ressentent une forme de culpabilité du fait de se positionner en juges. Beaucoup craignent aussi de provoquer de la défiance ou du ressentiment dans leur équipe. Quant aux évalués, ils n'ont parfois aucune envie de remettre en cause de leur façon de faire ou d'explorer les raisons de leurs difficultés avec leur supérieur. On observe ainsi fréquemment une forme d'évitement de part et d'autre qui conduit à des dialogues de sourds ou à des échanges superficiels.

Une propension à mettre l'accent sur le négatif

Si l'on n'y prend pas garde, les discussions ont tendance à porter principalement sur les aspects négatifs. L'évaluateur veillera en effet à justifier ses critiques, ou le fera à la demande de l'évalué, tandis que les points forts sont rapidement admis. De plus, les psychologues ont montré qu'on se remémore de façon bien plus vivace les critiques que les louanges. Quel que soit leur niveau de performance, beaucoup de collaborateurs retiennent ainsi principalement de l'entretien les défauts ou limites qui ont été mis en évidence.

Un terrain de discussions délicat

Très souvent, les principaux freins à la performance sont liés à la façon d'être. Tel cadre dirigeant diffère excessivement ses décisions, par peur de la prise de risque. Au-delà du constat d'un manque de prise de décisions, jusqu'où son supérieur doit-il aller pour provoquer un changement ? Peut-il affirmer : « je pense que tu as peur du risque » ? Où placer la limite entre son rôle de manager et une intrusion inacceptable dans le domaine personnel ? La difficulté de se prononcer incite souvent à opter pour la prudence… laissant une grande place aux non-dits et limitant les échanges à des constats peu porteurs de changement.

Comment transformer cet exercice obligé en un moment privilégié d’aide à la performance ?

- Discuter du comment, autant que des résultats

- Viser avant tout à l'auto-évaluation

- Mettre l’accent sur les forces de la personne

- Echanger ouvertement en gardant ses distances

Pour en savoir plus :

Evaluer ses collaborateurs pour soutenir leur performance (Synthèse Manageris n°198b)  

- Évaluation, trappe ou tremplin ?, Jean-Guy Millet, Pierre Caspar, Claude Normand, éd. Eyrolles, 2010.

- How to Play to Your Strengths, Laura Morgan Roberts, Gretchen Spreitzer, Jane Dutton, Robert Quinn, Emily Heaphy, Brianna Barker, Harvard Business Review, 2005

¬ publié par Chrystel Martin dans Management d’équipes, Ressources humaines

¬ mots clés { Comportements, Performance, Talents }

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01 June 2011

Faire de la formation un vrai levier de performance

A LIRE : Stratégie et Formation, Philippe Korda, éd. Dunod, 2011.

Jamais les besoins en formation n’ont été aussi grands. Dans les pays émergents, des milliers d’employés attendent qu’on les forme à des méthodes plus modernes pour tenir les nouvelles ambitions de leurs entreprises sur le marché mondial. Dans les pays dits développés, une part massive des salariés a besoin de se recentrer sur des métiers moins « délocalisables ». Les entreprises doivent faire évoluer leurs ressources humaines pour réussir leur mutation stratégique à l’image de Schneider Electric, hier fabricant européen de produits, aujourd’hui offreur mondial de solutions.

Face à cela, la formation a besoin de faire sa propre révolution. Pour Philippe Korda, elle doit faire évoluer ses paradigmes pour améliorer concrètement la capacité des salariés à mettre en œuvre ces stratégies. Cela implique de travailler sur leurs compétences mais aussi sur leur envie de faire et leur état d’esprit. Il insiste ainsi sur l’importance des exercices d’apprentissage systématique et focalisé. Cas vécus à l’appui, il montre comment la pratique délibérée d’un nouveau comportement d’orientation client, par exemple, gagne à se faire dans un cadre pratique, proche du quotidien, mais encadré et avec des objectifs clairement dédiés. Il traite aussi de la question de la bonne utilisation de la technologie web 2.0 pour une formation plus opérante ou encore de l’épineuse question de l’évaluation des résultats de la formation.

Un livre très clair, avec une réflexion de fond éclairante.

Philippe Korda est cofondateur du cabinet Korda & Partners à Paris et à Londres.

Pour en savoir plus:

- De la formation à l'action (Synthèse Manageris n°200b)

¬ publié par Chrystel Martin dans Ressources humaines

¬ mots clés { Talents }

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19 May 2011

Vers des carrières à la carte

A LIRE : The Corporate Lattice, Cathleen Benko, Molly Anderson, éd. Harvard Business Press, 2010.

Le constat est simple, mais lourd de conséquences : le monde du travail a changé. Les structures organisationnelles sont moins hiérarchisées et moins propices à une progression verticale ; les talents plus mobiles et davantage en quête de développement que de sécurité de l’emploi ; le travail plus virtuel, collaboratif et interconnecté ; et les profils et besoins des salariés plus diversifiés. Ces évolutions imposent aux entreprises de revoir leur modèle organisationnel, en passant d’une structure hiérarchisée à une organisation plus matricielle et adaptable.

Adopter ce nouveau modèle implique en particulier de revoir sa politique RH en termes de gestion des carrières – en prenant acte du fait que les carrières linéaires ne sont aujourd’hui plus la norme, et que les voies de progression ne se résument plus à la seule ascension verticale. Personnaliser les parcours de carrière et les opportunités de développement devient ainsi essentiel pour motiver ses collaborateurs. Mieux répondre aux attentes de chacun impose également de flexibiliser l’organisation du travail, en laissant plus de latitudes aux salariés sur « où, quand et comment » travailler. Enfin, les modalités de participation doivent être élargies et diversifiées pour permettre à chacun de contribuer, à tous les échelons. C’est à cette condition que l’entreprise saura attirer et retenir les talents.

Si les auteurs mettent assez peu en évidence les moyens concrets pour mettre en place le modèle qu’ils préconisent, ils fournissent une réflexion étayée et structurée sur l’orientation à donner à sa politique RH. Nous recommandons tout particulièrement la lecture du chapitre 3, consacré à la nouvelle gestion des carrières, et le chapitre 6 qui illustre ce propos par des cas concrets d’entreprises qui ont réussi cette transition.

Pour en savoir plus:

- Diversifier la gestion des carrières (Synthèse Manageris n°204a)  

¬ publié par Chrystel Martin dans Ressources humaines

¬ mots clés { Diversité, Génération Y, Organisation, Talents }

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20 April 2011

Tirer parti des innovations des autres

Extrait de la Synthèse Manageris n°135a

Nous vivons dans une culture qui valorise fortement l'innovation. Or ce ne sont pas toujours les inventeurs d'un produit qui finissent par dominer le marché. La diffusion d'une innovation radicale sur le marché se déroule en effet souvent en deux temps, qui requièrent chacun des compétences différentes :

- Une phase d'exploration.

La découverte d'une nouvelle technologie ou d'un nouveau concept de produit se traduit généralement par une importante vague de créations d'entreprises, qui développent des offres originales, souvent en avance sur les besoins du marché. Mais ce n'est pas à ce stade que l'on fait fortune ! La plupart de ces jeunes entreprises ont une durée de vie limitée, et les autres restent cantonnées dans une logique artisanale.

- Une phase de consolidation.

Le marché se cristallise ensuite autour d'un petit nombre d'offres, qui s'imposent comme des standards. A ce stade, l'enjeu n'est plus de se maintenir à la pointe de l'innovation, mais de développer une offre susceptible de séduire le plus grand nombre, et de passer à une logique industrielle. C'est à ce moment qu'apparaissent les quelques entreprises appelées à dominer le secteur et à en tirer les profits les plus substantiels.

En conséquence, une stratégie alternative à la stratégie d'innovation peut s'avérer bien plus profitable : tirer parti d'innovations embryonnaires développées par d'autres, pour créer un marché de masse. Cette stratégie suppose de mettre l'accent sur trois domaines de compétence particuliers :

1. Investir dans un suivi attentif de la maturation du marché

Le succès d'une stratégie fondée sur les innovations des autres dépend avant tout de la capacité à répondre à deux enjeux critiques :

- Repérer les innovations susceptibles de déboucher sur la création d'un nouveau marché de masse. Acquérir une parfaite connaissance du marché pour identifier les innovations prometteuses doit être considéré comme une priorité stratégique. Pour cela, il est important de mettre en place un système de veille sur les recherches en cours, les produits nouvellement mis sur le marché et l'accueil qui leur est réservé. On peut aussi faire du capital-risque, en soutenant financièrement les projets les plus prometteurs, et être ainsi en position favorable pour les racheter.

- Identifier le moment opportun pour se lancer. Entrer trop tôt sur un marché naissant est dangereux : il n'est pas certain que les niches convergeront vers un marché de masse, et l'avantage va initialement aux entreprises les plus souples et plus créatives. A l'inverse, se lancer trop tard laisse la porte ouverte à d'autres sociétés pour imposer leur propre standard

2. Concevoir une offre capable de séduire le grand public 

Pour parvenir à consolider un marché émergent, il est indispensable de développer une offre susceptible d'intéresser la majorité des acheteurs potentiels :

- Cesser de se focaliser sur la performance technique.  Les premiers acheteurs sont souvent attirés par la prouesse technologique ou la nouveauté. Pour séduire un public plus large, il faut souvent miser sur d'autres aspects : simplicité d'utilisation ou esthétique, par exemple.

- Simplifier le produit pour en baisser le coût. Le marché de masse est rarement prêt à payer le prix de la nouveauté ou de la sophistication technologique. Simplifier le produit peut permettre de baisser les coûts, et donc les prix.

- Rassurer le client. Si la nouveauté séduit les pionniers, elle présente généralement un caractère inquiétant pour la majorité des clients. Il est donc important d'identifier les craintes que le produit peut susciter et d'imaginer des moyens de les apaiser.

3. Chercher à inonder rapidement le marché 

Faire converger le marché autour de son produit est une course de vitesse. Il est donc indispensable d'engager des moyens importants pour imposer son offre comme le standard du marché :

- Sacrifier  le profit à court terme. Brader son produit peut permettre de devancer les concurrents : l'investissement est alors largement récompensé par la position dominante acquise. C'est le raisonnement qu'a tenu Adobe en distribuant gratuitement son logiciel vedette Acrobat Reader.

- S'appuyer sur des partenariats. JVC a réussi à imposer son standard de magnétoscope VHS face au Betamax de Sony, pourtant supérieur technologiquement, en octroyant rapidement des licences de fabrication à un grand nombre de constructeurs.

En savoir plus: 

- Tirer parti des innovations des autres (Synthèse Manageris n°135a)

- Fast Second, de Constantinos Markides et Paul Geroski, Jossey-Bass, 2005.

¬ publié par Chrystel Martin dans Innovation

¬ mots clés { Concurrence }

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A PROPOS DE L'AUTEUR

Chrystel Martin est directrice générale et rédactrice en chef de Manageris.

Editeur de contenus synthétiques de référence sur le management, Manageris contribue à l'amélioration continue des pratiques de leadership par une approche originale du " On-the-job Learning " ®.

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