Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Près de la fin de sa vie, Édith Piaf chantait : « Non, rien de rien, non, je ne regrette rien... ». Comme elle, beaucoup ont érigé en philosophie de vie le fait d’aller de l’avant et de savoir se détacher du passé. Mais est-ce vraiment une bonne idée ?

Dans ce livre passionnant, à la fois simple et instruit, Daniel Pink réhabilite les regrets. De fait, ceux-ci sont universels. Ils font partie de notre palette naturelle d’émotions et de ressentis. Comme chaque émotion négative, ils ont une fonction. Si nous regrettons d’avoir laissé un conflit s’envenimer ou de n’avoir pas eu le courage de prendre un risque qui aurait pu être payant, il est probable qu’affronter ce regret et en tirer les leçons nous aidera à faire de meilleurs choix par la suite. Surtout, nos regrets les plus forts et les plus persistants sont riches d’enseignements. Il est parfois difficile de déterminer quelles sont nos valeurs fondamentales – au-delà d’un catalogue évident de beaux principes auxquels chacun ne peut qu’adhérer. Écouter ses regrets fait apparaître en négatif ce à quoi nous attachons une haute importance.

Une invitation à un travail d’introspection prometteur.

Source : The Power of Regret, Daniel H. Pink, éd. Penguin Publishing Group, 2022.

Connaissez-vous Florence Nightingale ? C’est une infirmière britannique, pionnière des soins infirmiers modernes et de l’usage des statistiques dans le domaine de la santé. Envoyée sur le front de Crimée en 1854, elle a été horrifiée par le taux de mortalité des hôpitaux de campagne. Elle a alors mis en place une série d’innovations qui ont fait leurs preuves : logistique, stérilisation du matériel médical, confinement des malades, etc.

À son retour, elle a entrepris de diffuser ces nouvelles pratiques dans les hôpitaux du Royaume-Uni, en s’appuyant sur sa riche base statistique. Mais elle a rapidement dû se rendre à l’évidence : ses chiffres ne suffisaient pas à faire bouger ses interlocuteurs. Des arguments tels que : « Au cours des sept premiers mois de campagne, 13 095 soldats anglais ont été hospitalisés et 7 878 sont morts » ne les touchaient pas. Elle a alors tenté plusieurs approches, d’une efficacité croissante : ramener ses chiffres à une plus petite échelle (« 3 soldats hospitalisés sur 5 sont morts ») ; raviver des souvenirs forts en émotions (« Le taux de mortalité dans nos hôpitaux de campagne a dépassé celui de la grande peste de Londres ») ; user d’analogies chocs (« C’est comme si nous avions aligné ces hommes sur la plaine de Salisbury et les avions fusillés »). Ces ajustements rhétoriques, associés à sa ténacité légendaire, ont fini par payer.

Découvrez dans la dernière Synthèse Manageris pourquoi notre cerveau a tant de mal à traiter les données chiffrées – un paradoxe à l’ère des big data – et comment, à l’image de Florence Nightingale, interpeler son auditoire avec un « data storytelling » efficace.

Le cabinet de conseil Korn Ferry tire les leçons des effets de deux ans de pandémie sur les relations entre les entreprises et leurs salariés. Ce rapport mérite une lecture attentive. Certes, nous connaissons déjà les tendances ; mais leurs implications vont plus loin qu’une simple crise à gérer. Avec, en pierre angulaire, un nouvel équilibre à trouver après un net changement des rapports de forces.

Parmi les points à retenir, notons que la période où l’on devait se contenter de subir les révolutions en cours est finie: il est temps de se préparer à gérer des changements « disruptifs ». Parce que nous découvrons que la pénurie des talents, à tous niveaux, est bien là. On en parlait depuis des années, mais en agissant bien peu. Les travailleurs (qualifiés) sont aujourd’hui sur un marché d’offre, et raisonnent de façon plus individualiste. Le burn-out est aussi omniprésent, et ne peut être ignoré. La machine s’est emballée, trop de travailleurs sont en souffrance pour que la situation soit pérenne. La préoccupation pour l’environnement et celle pour l’inclusion sont des évidences, et deviennent des critères essentiels pour choisir son employeur.

Un appel criant à refondre en profondeur sa stratégie autour d’une ressource humaine devenue rare.

Source : The 7 areas dominating future of work trends in 2022, Korn Ferry, novembre 2021.

Le saviez-vous ? Les écarts de salaire et de bonus entre les hommes et les femmes sont quatorze fois plus importants que les écarts entre leurs évaluations de performance. Autrement dit, un homme très performant est considérablement mieux récompensé qu’une femme très performante. Les entreprises ont pourtant redoublé d’efforts en matière d’inclusion et de formation pour sensibiliser les collaborateurs à ces inégalités. Et les schémas de pensée évoluent. Le point bloquant réside désormais dans les systèmes de fonctionnement des organisations.

C’est sur les micro-discriminations insidieuses, à chaque moment de la vie de l’entreprise, qu’il faut travailler – en commençant par un audit détaillé et chiffré de ses processus de recrutement, de récompense et de promotion ou d’affectation, comme on auditerait un fonctionnement opérationnel défaillant. Pourquoi avez-vous si peu de femmes ou de personnes issues de minorités candidates à des postes de direction quand la répartition de vos « juniors » est plus équilibrée? Reprenez l’ensemble du processus pour identifier où les inégalités sont apparues. Comme pour les démarches qualité, c’est la traque systématique des biais et des bugs, même minimes, qui fera la différence.

Ce livre est un guide passionnant pour entamer cette démarche indispensable, dans un monde où la guerre des talents fait rage.

Source : Bias Interrupted, Joan C. Williams, éd. Harvard Business Review Press, 2021.

On dit souvent que l’intelligence émotionnelle est un bien meilleur signe prédictif de réussite professionnelle que l’intellect – et, avec elle, notre capacité à nouer des relations de confiance avec nos interlocuteurs. Pour autant, nous sommes prompts à nous placer sur la défensive – ne serait-ce qu’en raison de ce que l’on appelle le biais de négativité. Rappelez-vous cet entretien d’évaluation où vous avez été félicité pour 12 qualités et réussites, et où votre manager a souligné un point d’amélioration… Et que gardez-vous en tête? Des ruminations sur cette imperfection, le plus souvent.

Brené Brown a étudié pendant 10 ans cette notion de vulnérabilité. Elle a identifié schématiquement deux catégories de personnes : celles qui croient vraiment en leur valeur (et pensent qu’elles méritent qu’on les apprécie); et celles qui s’interrogent sur leur valeur, et se demandent si elles méritent vraiment d’être appréciées. Ces dernières trouvent les relations interpersonnelles plus difficiles, bien sûr. Comment basculer dans la première catégorie? La clé est d’avoir le courage d’accepter que l’on soit imparfait. Et même, de faire de nos vulnérabilités une caractéristique distinctive, voire un atout.

Une belle invitation à lâcher prise sur notre quête chimérique de perfection.

Source : Le pouvoir de la vulnérabilité, Brené Brown, TEDxHouston, www.ted.com, décembre 2010.