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Manageris Blog
13 June 2012

Rester attentif aux sources d'incompréhension entre générations

Extrait de la Synthèse Manageris n°210a
« Valoriser le potentiel des seniors »

Les différences entre générations ne portent pas seulement sur le style apparent. Chacun a en effet développé ses convictions professionnelles en fonction de son contexte – contexte qui n’a cessé d’évoluer au cours des dernières décennies. Ainsi, ce qui semble aller de soi pour l’un peut très bien paraître étrange à l’autre. 

Typiquement, les plus jeunes accordent généralement une forte valeur à la réactivité – tandis que les plus âgés auront tendance à privilégier la fiabilité. Il peut aisément en résulter des frustrations de part et d’autre. Excédé d’attendre depuis 15 jours la brève analyse d’opportunité confiée à son collaborateur senior, le manager peut en venir à juger ce dernier lent et incompétent ; tandis que celui-ci, qui s’est investi pour conduire une analyse fiable et complète, perdra confiance en son manager en découvrant que ce dernier a pris de premiers engagements sans même attendre ses conclusions !

L’antidote à cet écueil consiste à expliciter très clairement ses attentes – bien au-delà de ce qui semble requis. « Bref » ou « rapidement » peut être interprété très différemment et mérite d’être quantifié. De même, il est important d’expliquer les motivations de ses attentes. En l’occurrence, le manager aurait pu préciser pourquoi il jugeait préférable de prendre de premiers engagements dès la semaine suivante, en dépit d’une information imparfaite : son collaborateur aurait pu s’approprier cette motivation, au lieu de percevoir son supérieur comme impulsif et peu responsable. Enfin, un bon réflexe consiste à prévoir des points intermédiaires rapprochés, même brefs : ceux-ci sont autant d’occasions de levers d’éventuelles incompréhensions. 

Rester attentif aux sources d'incompréhension entre générations

Pour en savoir plus :

¬ Valoriser le potentiel des seniors (Synthèse Manageris n°210a)

¬ La génération Y au travail (Synthèse Manageris n°180a)

¬ publié par Chrystel Martin dans Management d’équipes, Ressources humaines

¬ mots clés { Diversité, Génération Y, Seniors, Style de management }

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« Diversité »

29 May 2012

Les qualités de l'innovateur

Extrait de la Synthèse Manageris n°208b

Les auteurs de "The Innovator's DNA" ont identifié les comportements qui distinguent les grands innovateurs des personnes moins créatives. Or ces comportements sont facilement reproductibles. A inscrire dans son "hygiène de vie" si on souhaite développer ses facultés créatives !

 

Pour en savoir plus :

- Cultiver son potentiel d'innovation (Synthèse Manageris n°208b)

 

¬ publié par Chrystel Martin dans Innovation, Développement personnel

¬ mots clés { Comportements, Créativité }

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« Innovation »

23 May 2012

Jeux politiques, intrigues et manigances : comment s'en débarrasser ?

Petits jeux de pouvoir en entreprise

À LIRE : Petits jeux de pouvoir en entreprise, Mauricio Goldstein, Philip Read, Pearson, collection Village Mondial, 2012.

Traduit de l'anglais Games At Work (Jossey-Bass)   Les jeux de pouvoir sont monnaie courante dans la plupart des entreprises, quelle que soit la taille ou la structure de l’organisation. Rétention d’information, manipulation, mails en copie cachée, rumeurs… Nombreuses et variées sont les tactiques utilisées par les salariés, à tous les échelons, pour se protéger ou parvenir à leurs fins – le plus souvent aux dépens d’autrui. Ces pratiques malsaines fleurissent dans un climat de peur et d’anxiété, notamment si la pression sur la performance à court terme est élevée ou que l’organisation subit des bouleversements brutaux. Bien que répandus, ces comportements sont le plus souvent inconscients, ce qui les rend particulièrement dangereux : sapant le travail en équipe, l’apprentissage et la motivation, ces manœuvres insidieuses se révèlent contre-productives sur le long terme, et peuvent même endiguer un processus de changement ou d’innovation. Face à ce constat, les auteurs délivrent un message rassurant : il est possible de combattre ces pratiques intestines et même d’y mettre un terme. Pour cela, ils recommandent un processus en trois étapes : prise de conscience, choix et exécution. La description des jeux de pouvoir les plus courants, émaillée d’exemples concrets, de méthodologies et d’outils d’autodiagnostic, vous aidera à identifier ceux qui ont cours dans votre entreprise ou dans votre service : « Le chef a dit », « diviser pour mieux régner », « la non-décision », « l’implication symbolique »… Ouvrir les yeux sur l’existence de ces pratiques ne suffit pas : la seconde étape consiste à choisir activement à ne pas y prendre part. Troisième et dernière étape, neutraliser ces jeux en veillant à rétablir les conditions d’un dialogue ouvert, en particulier la confiance et la transparence. Cet ouvrage à la fois instructif et divertissant est destiné aussi bien aux managers qu’aux PDG, ces derniers étant invités à montrer l’exemple.

Voir aussi :

¬ Mauvaise ambiance, un vrai problème à gérer (Synthèse Manageris n°189a)

¬ Les ressorts de la manipulation (Synthèse Manageris n°128b)

¬ publié par Chrystel Martin dans Management d’équipes, Ressources humaines

¬ mots clés { Confiance, Conflit, Equipe, Motivation, Performance, Stress }

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« Culture d'entreprise »

25 April 2012

Méfiez-vous de vos convictions !

Extrait de la Synthèse Manageris n°182b
« Mieux décider pour être plus réactif »

Plusieurs pièges cognitifs nous conduisent à fonder nos décisions sur des convictions… objectivement erronées ! D'où l'importance de mettre à l'épreuve ses a priori, et de rester ouvert aux surprises.

Méfiez-vous de vos convictions !

Pour en savoir plus :

¬ Mieux décider pour être plus réactif (Synthèse Manageris n°182b)

¬ Les pièges de la décision (Synthèse Manageris n°196b)

¬ publié par Chrystel Martin dans Développement personnel, Leadership

¬ mots clés { Décision, Intuition, Savoir }

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« Décision »

18 April 2012

Tous leaders...

A LIRE : Everyone Leads, Paul Schmitz, éd. Jossey-Bass, 2012.

Et si la notion de leadership ne recouvrait pas une position qui serait l’apanage de certains  privilégiés, mais une action à la portée de chacun ? L’auteur propose ici une nouvelle définition du leadership, destinée à faire prendre conscience à chacun de ses capacités et à l’encourager à les développer. Prise de risque impliquant des responsabilités, travail en équipe et engagement autour de valeurs personnelles sont les armes à la disposition de chacun pour faire évoluer son environnement : en résumé, nous avons tous le pouvoir de changer les choses !

Les valeurs essentielles au leader tapi en chacun de nous, et qui garantissent l’efficacité réelle de tout projet de changement, sont détaillées dans les différents chapitres de l’ouvrage : vouloir reconnaître et mobiliser les atouts de chacun ; promouvoir la diversité ; travailler en équipe de façon collaborative et productive ; favoriser l’apprentissage permanent ; et se montrer intègre et responsable envers son entourage – collaborateurs et mentors, par exemple. C’est en incarnant ces valeurs par ses actes et pratiques qu’on pourra mener un projet de changement avec succès au sein de son organisation, ou plus largement au sein de sa communauté.

Emaillé d’exemples concrets et d’histoires personnelles, moins souvent issus du monde de l’entreprise que des sphères sociale ou institutionnelle,  cet ouvrage est une invitation à développer son leadership personnel, mais aussi à déceler et développer ces capacités chez autrui.

Voir aussi :

- L'essence du management (Synthèse Manageris n°203a)  

 

¬ publié par Chrystel Martin dans Leadership

¬ mots clés { Motivation }

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« Qualités du leader »


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A PROPOS DE L'AUTEUR

Chrystel Martin est directrice générale et rédactrice en chef de Manageris.

Editeur de contenus synthétiques de référence sur le management, Manageris contribue à l'amélioration continue des pratiques de leadership par une approche originale du " On-the-job Learning " ®.

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