Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Comme pour toute ambition stratégique, piloter l’avancée de la diversité nécessite des données. Mais attention aux statistiques trompeuses ! Plus encore que sur d’autres questions, une approche quantitative peut non seulement donner une vision erronée de la situation réelle de l’entreprise, mais aussi saper la crédibilité de ses engagements en matière de DEI (diversité, équité et inclusion). 

Deux pièges guettent plus particulièrement ce type de statistiques :

- Les moyennes établies cachent souvent des poches de surconcentration : tel type de profil est surreprésenté par rapport à telle expertise métier ou à tel niveau hiérarchique, mais pratiquement absent par ailleurs. C’est pourquoi Nike, IBM ou Salesforce demandent que les données démographiques soient toujours présentées au niveau de granularité le plus fin possible, au minimum en distinguant les niveaux hiérarchiques et les métiers techniques ou non.

- Les données n’ont de sens que dans leur contexte. Les objectifs et les avancées en matière de DEI ne signifieront pas la même chose pour une entité située dans une zone elle-même mixte ou dans une zone marquée par la prévalence écrasante d’un groupe de population. Ce rappel peut sembler évident, mais le traitement de chiffres agrégés au niveau du siège peut rapidement faire oublier cette forte influence de l’ancrage local.

Source : Improve Your Diversity Measurement for Better Outcomes, Derek R. Avery, Enrica N. Ruggs, Larissa R. Garcia, Horatio D. Traylor, Noelle London, MIT Sloan Management Review, novembre 2022.

« Personne n’est préparé à devenir dirigeant. » Bill George, l’ancien PDG de Medtronic, décrit un constat largement partagé : la transition vers un poste de dirigeant peut désarçonner même les plus compétents.

C’est en effet un moment où les paradoxes abondent. Il faut à la fois prendre le temps d’apprendre et montrer rapidement des résultats : on sait que les cent premiers jours sont cruciaux. Il faut surtout adopter une nouvelle posture, avec des objectifs apparemment contradictoires. De par sa position au sommet de la hiérarchie, le dirigeant concentre les regards. Il doit inspirer confiance, rassurer, montrer qu’il est « aux responsabilités ». Cette position le propulse sur le devant de la scène et met son ego à rude épreuve. Mais il est aussi crucial qu’il sache s’effacer derrière l’entreprise qu’il dirige : c’est à cette condition qu’il pourra pleinement remplir sa fonction.

Comment garder cette humilité essentielle alors que l’on est sous les feux de la rampe ? L’ancien PDG de Mastercard Ajay Banga propose cette analogie, à garder à l’esprit : « Les personnes comme nous ne sont que les stewards d’un bateau navigant à travers les mers. Vous devez vous assurez que le bateau ne coule pas (…) et qu’il acquiert de nouvelles voiles et de nouvelles technologies de propulsion au cours de la traversée. (…) Mais vous n’allez pas renommer le bateau avec votre nom. » 

Source : Starting strong: Making your CEO transition a catalyst for renewal, Carolyn Dewar, Scott Keller, Vikram Malhotra, Kurt Strovink, McKinsey Quarterly, novembre 2022.

Dans un environnement qui évolue en permanence, les leaders ne peuvent plus se contenter de perfectionner leur style préféré de leadership. Selon les auteurs de Real-Time Leadership, il devient impératif de développer son aptitude à changer de posture en fonction des exigences de la situation.

L’une des clés pour cela consiste à prendre le réflexe de générer plusieurs options, plutôt que de choisir par défaut sa posture préférentielle. Par exemple, posez-vous systématiquement ces quatre questions :

-        Comment pourrais-je impulser l’action ? (En agissant moi-même, en donnant des consignes, en lançant un défi à mon équipe…)

-        Comment pourrais-je prendre du recul ? (En commençant par observer, par collecter plus de faits, par questionner, par analyser…)

-        Avec qui pourrais-je résoudre ce problème ? (En faisant attention à la relation, en montrant de l’empathie, en impliquant les autres parties prenantes…)

-        Comment pourrais-je laisser de la place aux autres pour qu’ils résolvent ce problème ? (En réfrénant mon envie d’agir, en gérant mes propres émotions…)

Vous serez alors plus libre de faire un choix éclairé et d’adopter le style de leadership le plus pertinent.

Source : Real-Time Leadership, David Noble, Carol Kauffman, éd. Harvard Business Review Press, 2023.

Dans cet excellent discours prononcé lors de la remise des diplômes de l’Université du Texas, l’amiral William McRaven partage les leçons de son expérience dans les forces spéciales de de la marine américaine.

Parmi celles-ci, il décode pourquoi « pour changer le monde, il faut commencer par faire son lit le matin », racontant le stress de l’inspection des dortoirs le matin. L’exigence extrême des instructeurs des forces spéciales pouvait sembler incongrue à des jeunes qui voulaient s’aguerrir. En quoi un lit parfaitement au carré allait-il les y aider ? Il a fini par comprendre le sens de cette tâche apparemment futile. Cette première réalisation du matin encourage à entamer une autre tâche plus ardue, qui à son tour en entraîne une autre, etc. C’est ainsi que l’on parvient à accomplir beaucoup en une journée. Les grandes réussites commencent par de petites choses, qu’il ne faut pas négliger. Sans compter que si votre journée ne se déroule pas comme prévu, vous aurez toujours la satisfaction de retrouver un lit bien fait !

Un discours inspirant, que l’on soit ou non amateur d’uniformes.

Source : Discours de remise des diplômes à l’Université du Texas, Amiral William H.  McRaven, 2014.

À l’ère de la « coolitude » au travail, faire des blagues semble bienvenu pour réduire le stress, capter l’attention, renforcer la proximité avec ses interlocuteurs. D’autant plus que l’on prône l’authenticité : si vous êtes drôle, pourquoi vous empêcheriez-vous de le faire savoir ?

Dans les faits, ce n’est pas si simple. Une équipe de l’Université d’Arizona a étudié les effets positifs et négatifs de l’humour sur le lieu de travail. Il en ressort que ces effets dépendent, bien sûr, du type d’humour, mais aussi en grande partie de qui en est à l’origine.

On découvre notamment que l’humour a tendance à renforcer les stéréotypes. Ainsi, un trait d’humour sarcastique est plus souvent considéré comme drôle s’il émane d’une personne de type caucasien, et plus souvent interprété comme agressif s’il émane d’un Afro-Américain. De même, un homme drôle est perçu comme plus compétent, là où une femme qui plaisante voit son image de compétence se dégrader.

Être drôle, oui, mais avec prudence…

Source : Gender and the Evaluation of Humor at Work, Jonathan B. Evans, Jerel E. Slaughter, Aleksander P. J. Ellis, Jessi M. Rivin, Journal of Applied Psychology, février 2019.