Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

À l’occasion du procès pour harcèlement d’anciens cadres dirigeants d’Ubisoft, le média en ligne Philonomist nous invite à prendre du recul sur la notion de culture d’entreprise.

Les prévenus ont invoqué dans leur défense des habitudes d’entreprise, ainsi qu’une vision propre du « fun ». Leurs comportements étaient selon eux naturels dans la culture d’entreprise, laquelle en porterait donc la responsabilité. Cela pose une question rarement abordée : qui, au juste, est responsable lorsque la culture de l'entreprise est défaillante ? Cet article souligne que l’alibi d’une culture permissive ou toxique repose sur une conception erronée de la notion même de culture d’entreprise.

L’auteure s’insurge contre la conception largement répandue selon laquelle la culture serait « le résultat d’un long développement, une sédimentation unique en son genre ». Au contraire, « culture » partage son étymologie avec « cultiver ». Il ne s’agit pas de laisser pousser un ensemble de valeurs et de comportements, mais de le faire pousser, de manière active. Une culture d’entreprise est le résultat de milliers de décisions individuelles. Tous les membres de l’organisation, a fortiori à des postes de direction, contribuent à la façonner par leurs comportements, leurs décisions de recrutement ou de promotion, leur communication, etc.

Pour servir les buts de l’organisation, la culture ne devrait pas être subie, mais maîtrisée. Cela demande, de la part des cadres dirigeants, la discipline d’expliciter les non-dits et ce qui apparaît comme des évidences, le courage de remettre en question certains réflexes ; et, surtout, de la lucidité pour réfléchir à ses façons d’être et à leurs implications, à la fois éthiques et stratégiques.

Ce chantier est-il ouvert chez vous ?

----------
Source : Ubisoft ou le refus de manager, Apolline Guillot, Philonomist, juin 2025.

« Sortez de votre zone de confort » ; « Apprenez de vos erreurs » … Ces exhortations se multiplient dans le monde professionnel, avec un succès très relatif. De fait, nous n’aimons pas échouer – ce qui nous pousse instinctivement à la prudence. L’explication de cette réticence est scientifique : lorsque nous n’atteignons pas notre but, cela active le cortex cingulaire antérieur, qui fait partie du circuit cérébral de la douleur. Nous souffrons donc, littéralement.

Paradoxalement, accepter de sous-performer est parfois bénéfique, car cela déclenche une motivation de réussir – si ce n’est dans le domaine dans lequel nous venons d’échouer, au moins dans un autre domaine. Une étude menée sur des joueurs de baseball a ainsi montré qu’entraîner des lanceurs à un rôle de batteur, pour lequel ils sont moins performants, développe leurs performances au lancer, par un phénomène de compensation.

Rechercher délibérément le sentiment de gêne associé à un échec est ainsi un vecteur de progrès, car cela nous place en posture active. Mieux : l’auteur de cet article recommande de cultiver l’« action rumination ». Lorsque nous ruminons un échec, nous nous concentrons généralement spontanément sur ce qu’il dit de nous. Nous pouvons réorienter ces pensées en rejouant mentalement les étapes de l’action qui a mené à l’échec et en réfléchissant à la façon dont il serait possible de faire mieux.

__________

Source : The Benefit of Doing Things You’re Bad At, Arthur C. Brook, The Atlantic, janvier 2025.

Que faut-il pour être un grand dirigeant ? Dans l’ouvrage The Journey of Leadership, des associés de McKinsey font la synthèse de centaines de discussions approfondies avec des leaders d’entreprise.

Classiquement, les auteurs mettent l’accent sur les compétences comportementales et relationnelles, bien plus distinctives que la vision stratégique ou le sens de la finance. En particulier, ils remarquent que les grands dirigeants sont ceux qui se donnent régulièrement la permission de faire une pause, malgré les urgences associées à leur rôle, pour mieux se connaître et explorer en profondeur leurs comportements. Cette capacité à prendre du recul, à se regarder sans complaisance ni critique excessive, leur confère une forme d’humanité qui renforce leurs relations professionnelles. Ils gagnent significativement en impact par rapport à ceux qui se consacrent uniquement au travail à accomplir.

En particulier, la capacité à montrer de la vulnérabilité ressort comme particulièrement importante. Concrètement, il s’agit de basculer d’une volonté de prouver sa valeur à la volonté de progresser, encore et toujours. Cet état d’esprit favorise la confiance, et donc la performance collective. Chacun se sent légitime pour partager ses points de vue, la coopération est renforcée.

Une formule résume cet état d’esprit : passer d’une « to-do list » à une « to-be list ». Êtes-vous prêt à faire la vôtre ?

__________

Source : The Journey of Leadership, Dana Maor, Hans-Werner Kaas, Kurt Strovink, Ramesh Srinivasan, éd. Portfolio, 2024.

Les leaders les plus efficaces sont ceux qui adaptent continuellement aux nouvelles réalités leurs priorités, leurs rôles, ainsi que la gestion de leur temps et de leur énergie. Tout comme une mise à jour de système informatique protège contre les failles et améliore la performance, les dirigeants doivent périodiquement revoir leurs modes de fonctionnement personnels pour maintenir leur impact et éviter l’obsolescence, comme le souligne le cabinet de conseil McKinsey.

Certains moments clés nécessitent en effet une véritable transformation personnelle : prise de poste, transformation d’entreprise, changement de stratégie, restructuration, nouvelles attentes des différentes parties prenantes… Pourtant, les signaux qui pourraient alerter sur le besoin de cette transformation sont souvent noyés dans le bruit quotidien. Contrairement aux notifications automatiques de mise à jour de nos appareils, l’ajustement des modes de fonctionnement d’un dirigeant ne peut venir que de lui-même.

Pour cela, vous gagnerez à vous interroger sur quatre paramètres clés :
– Vos priorités sont-elles en phase avec les attentes explicites et implicites de vos parties prenantes ?
– Vous consacrez-vous bien aux tâches qui maximisent votre impact ?
– Votre gestion du temps reflète-t-elle vos priorités ?
– Préservez-vous suffisamment votre énergie pour être performant ?

Une réflexion indispensable, que l’on peut mener seul ou accompagné.

--------------------
Source : Warning: Upgrade your personal operating model, Arne Gast, McKinsey Quarterly, novembre 2024.

Tout manager doit aujourd’hui faire preuve d’empathie vis-à- vis de ses collaborateurs. Dans un monde complexe et incertain, une écoute attentive et de la sollicitude sont indispensables pour réduire le stress des équipes et faciliter leur engagement. Mais à quel prix ?

Une étude du Future Forum en 2022 montre un taux de burn-out significativement supérieur chez les managers intermédiaires que parmi toutes les autres catégories de travailleurs. Une autre étude montre que les adolescents dont les parents sont empathiques sont moins sujets aux dépressions que les autres, mais que ces mêmes parents souffrent d’un vieillissement cellulaire plus important ! Un excès d’empathie peut ainsi être préjudiciable à la santé.

Faudrait-il s’endurcir et revenir à un management plus distant ? L’enjeu est plutôt de fixer des limites pour tenir sur la durée :

– Ayez autant d’empathie pour vous-même que pour les autres : vous ne pourrez les aider que si vous tenez le coup !

– Nuancez votre empathie : souciez-vous des autres, mais ne vous appropriez pas leurs ressentis pour éviter une surcharge d’émotions négatives.

– Voyez l’empathie comme une compétence, plutôt qu’un trait de votre personnalité : vous pourrez plus facilement choisir de l’actionner ou non selon les cas.

Source : How to Sustain Your Empathy in Difficult Times, Jamil Zaki, Harvard Business Review, janvier-février 2024.