Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Les crises se suivent et sont toutes différentes. Celles que nous vivons actuellement sont d’autant plus complexes qu’elles cumulent conflits armés et perturbations économiques, sociétales et sanitaires. C’est le moment de se pencher sur l’analyse rétrospective que McKinsey avait faite lors de la crise de 2007.

Environ 10 % des 1 100 entreprises étudiées sur 12 secteurs d’activité se sont montrées particulièrement résilientes : elles ont non seulement résisté à la crise, mais ont aussi prospéré à cette occasion.

Qu’ont-elles fait pour réussir cette prouesse ? La plupart se sont très rapidement donné les moyens d’être flexibles. Dès les premiers signes de la crise, elles ont assaini leur bilan en se désengageant d’activités peu performantes et en réduisant leurs dettes. Cela leur a donné les moyens de passer la crise en maintenant une situation financière soutenable, puis de saisir les opportunités offertes par le rebond du marché.  Elles se sont aussi concentrées sur la réduction de leurs coûts de production, tout en maintenant leurs dépenses liées aux ventes et au support administratif. La flexibilité opérationnelle a joué un rôle important, avec la renégociation de contrats plus souples et l’élargissement des sources d’approvisionnement.

Dans un contexte de crise, investir dans la flexibilité semble être toujours un bon premier mouvement pour faciliter la résilience de son organisation.

Source : Bubbles pop, downturns stop, Martin Hirt, Kevin Laczkowski, Mihir Mysore, McKinsey Quarterly, mai 2019.

Beaucoup d’entreprises ont une politique d’incubation de nouvelles activités. Cependant, si beaucoup parviennent à expérimenter de nouvelles offres avec succès, très peu de celles-ci atteignent le stade du passage à l’échelle. Cela s’explique en partie par les risques inhérents à l’innovation – mais aussi par des causes que l’entreprise pourrait se donner les moyens de mieux maîtriser. En particulier, il apparaît que beaucoup d’équipes n’ont pas de démarche suffisamment méthodique pour anticiper le déploiement à grande échelle. Les retours d’expérience d’une trentaine d’expérimentations réussies montrent qu’il est fructueux de s’interroger dès le départ sur le point d’arrivée souhaité, afin de mieux préparer le cheminement qui permettra d’y parvenir :

- Dotez-vous d’une vision à la fois précise et ambitieuse de l’aboutissement visé. À quoi votre projet ressemblera-t-il une fois déployé ? Les projets réussis ont pour particularité de proposer une vision audacieuse, qui s’affranchit notamment des contraintes de court terme.

- À partir de cette cible, travaillez à rebours. De quelles compétences et ressources aurez-vous besoin pour parvenir à la cible ? Comment les acquérir ? Comment convaincre le nombre de clients voulu ? Passez en revue vos options pour y parvenir : développement de l’existant, acquisitions, partenariats, etc.

Il ne s’agit pas de définir un plan de déploiement figé : l’incertitude est beaucoup trop élevée quand on lance une nouvelle activité. Mais clarifier très en amont la cible visée et les options pour y parvenir aide à préparer la façon de dépasser le stade de l’expérimentation.

Source : The Missing Discipline Behind Failure to Scale, Andy Binns, Christine Griffin, MIT Sloan Management Review, avril 2023.

Face à une question qui nous prend de court, qui n’a jamais rêvé de formuler du tac au tac une réponse percutante ?

Dans ces situations, notre désir d’apporter la meilleure réponse est paradoxalement notre pire ennemi, car il dégrade notre attention. Ne vous êtes-vous jamais surpris à réfléchir à votre réponse avant même que votre interlocuteur ait fini sa phrase ? Ce désir de se préparer mentalement est naturel : dans un dialogue, notre cerveau cherche en permanence à élaborer des réserves de « bonnes réponses » pour être prêt le moment venu. Cela présente deux inconvénients : nous répondons davantage à ce que nous pensons avoir compris du propos de notre interlocuteur qu’à ce que celui-ci nous a réellement dit ; et si, par surcroît, le sujet est sensible, notre cerveau concentre ses réponses sur les mots clés qui nous mettent en état d’alerte, ce qui nous conduit à répondre de façon exagérément défensive.

La priorité est donc de ralentir sa pensée. S’obliger à écouter activement, jusqu’au bout, favorise des réponses plus ciblées et réduit le risque d’une réponse hors sujet. Enfin, on gagne à se reformuler la situation non comme un défi ou une menace, mais comme l’opportunité de détailler son point de vue, de le nuancer ou d’apporter un éclairage complémentaire, ce qui influence considérablement la tonalité de nos réponses.

Source : Think Fast, Talk Smart: Communication Techniques, Matt Abrahams, Stanford Graduate School of Business, décembre 2014.

Dans L’âge de déraison, Charles Handy envisageait dès 1989 que nos carrières ne soient plus linéaires, mais se constituent par assemblage de divers emplois. De fait, les Américains changeaient en moyenne trois fois d’emploi dans une carrière en 2007 ; ce chiffre est monté à sept fois en 2010, pour atteindre douze à quinze fois en 2019 !

Cette évolution est à la fois dynamisante et déroutante. Comment rendre compte de sa carrière de façon cohérente malgré cette diversité d’expériences ? L’auteur de The Art of Work, Jeff Goins, conseille d’y penser comme un portfolio d’artiste : chaque œuvre d’art a sa valeur propre et constitue un accomplissement en soi. Mais, rassemblées, elles montrent la singularité de l’artiste et son évolution. De même, chaque expérience dans sa carrière, même sans lien apparent avec les autres, possède sa valeur propre et contribue en même temps à définir l’identité professionnelle de la personne.

Pour en parler, repérez une ligne directrice : quelles compétences, quel savoir-être ou quel savoir-faire avez-vous exploités et développés dans chacun des postes que vous avez occupés, et en quoi vous rendent-ils unique ?

Source : Career Change: The Questions You Need to Ask Yourself Now, Laura Sheehan, TEDxHanoi, juin 2018.