Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Une enquête de Gartner auprès de 3 500 salariés met en évidence une forte corrélation entre la confiance accordée aux dirigeants et le niveau d’engagement des équipes. Quand la confiance est bonne, les équipes se mobilisent bien plus volontiers, même face à l’adversité.

Cette enquête permet aussi d’identifier trois principaux faux pas particulièrement nocifs à la confiance à l’égard des dirigeants :

– Donner le sentiment d’une dissimulation d’information. Une telle perception réduit de 20 % la probabilité que les collaborateurs fassent faire confiance aux dirigeants. À l’inverse, des dirigeants qui prennent le temps d’expliquer clairement la motivation et les implications des décisions ont 4 fois plus de chances de se voir accorder de la confiance.

– Revenir sur ses décisions. L’effet sur la confiance est du même ordre que le précédent.

– Rejeter la responsabilité des décisions. Imputer ces dernières à des facteurs externes ou à d'autres parties prenantes a un impact encore plus marqué – de l’ordre de 30 %.

« Ce qui détruit la confiance n'est pas le changement lui-même, mais la façon dont les leaders le communiquent et l'assument », concluent les auteurs.

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Source : Most Employees Don't Trust Their Leaders. Here's What to Do About It., Ned Feuer, Maggie Mastrogiovanni, Harvard Business Review, décembre 2025.

« L’IA ne remplacera pas les humains, mais les humains avec IA remplaceront les humains sans IA », affirmait Karim Lakhani, professeur à la Harvard Business School, dès 2023. La révolution initiée par l’IA est en marche : un aspect encore peu abordé est l’impact qu’elle aura sur les fonctions managériales.

La peur de se voir remplacé par des machines est bien sûr présente – et la perspective de voir des IA spécialisées nous manager peut donner des sueurs froides. La réalité sera bien sûr plus nuancée, mais il s’agit néanmoins d’une révolution existentielle pour le management intermédiaire. Si ce niveau de management n’est plus celui qui connaît et diffuse l’information ; si ce n’est plus par lui que passe la coopération entre services ; s’il n’incarne même plus celui qui comprend, donne du sens et remet en question les idées de ses collaborateurs, car des prompts bien pensés peuvent remplir cette fonction, qu’advient-il de son rôle ? Celui-ci va devoir être affiné progressivement, par expérimentation.

À court terme, il est clair que la révolution de l’IA doit s’appuyer sur cette strate hiérarchique et que le succès dépendra en très grande partie de son adhésion au sujet. Cela suppose que ces managers développent leur connaissance de ces outils, qu’ils aient à l’esprit d’explorer en permanence ce qu’ils peuvent en tirer, et qu’ils développent leurs compétences pour le faire.

Avez-vous déjà lancé ce chantier ?

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Source : Succeeding in the Digital Age, Harvard Business Impact, février 2025.

Prendre du recul sur le parcours de personnalités du monde de l’entrepreneuriat et de la technologie : telle est l’ambition du podcast « 20 minutes avec… » de Romain Lanéry. Celui-ci a interrogé Olivier Roussat, directeur général du groupe Bouygues, sur sa vision, sa vie et ses réalisations.

Parmi les pépites de cet entretien, une réflexion sur la part de chance nécessaire pour accéder au sommet de la hiérarchie. Roussat résume son succès en « un tiers d’engagement et de travail, un tiers de chance, et seulement un tiers de talent ». Un accélérateur a notamment été une gigantesque panne de Bouygues Telecom alors qu’il en était directeur du réseau. Paradoxalement, la façon dont il a géré cette crise l’a mis en visibilité pour des fonctions de direction générale. Reste qu’il faut savoir saisir les opportunités...

Autre pépite : sa réponse à la question « C’est quoi, votre job, en fait ? » La réponse tient sur un post-it, rédigé après un entretien avec Martin Bouygues lors de sa prise de poste : « Avoir une opinion sur les hommes, c’est-à-dire sur les principaux managers du groupe ; ne jamais faire à la place de… ; imaginer le futur avec eux ; empêcher les développements stupides. » Succinct et extrêmement puissant : une source d’inspiration à tout niveau de poste.

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Source : 20 minutes avec le Directeur Général de Bouygues, interview d’Olivier Roussat par Romain Lanéry, YouTube, janvier 2025.

Tout le monde ou presque déteste être « micro-managé » : cette posture managériale, perçue comme dévalorisante et déresponsabilisante, est source de désengagement. Lutter contre le micro-management est donc dans tous les esprits.

En revanche, on parle moins de l’excès inverse, souligne le coach en management Victor Lipman : une proportion croissante de managers ne manage pas ! Parce qu’ils veulent être appréciés, par crainte du conflit, ou pour économiser leur énergie, ils laissent leurs équipes avancer à leur guise. Ce comportement passe souvent inaperçu, car ces managers sont appréciés et sont souvent eux-mêmes performants. Mais l’impact sur les résultats collectifs se fait inévitablement sentir.

Lipman insiste : il s’agit avant tout d’une question de volonté, plus que d’aptitude. Pour éviter cet écueil du sous-management, les managers peuvent se poser trois questions fondamentales :

– Suis-je prêt à affronter des désaccords et des conflits, inévitables dans tout collectif ?

– La fixation des objectifs est-elle bien au cœur de ma mission de manager, et est-ce que j’y consacre un temps suffisant ?

– Comment mon équipe et moi pouvons-nous faire mieux et progresser encore ?

Source : Under-Management Is the Flip Side of Micromanagement — and It’s a Problem Too, Victor Lipman, Harvard Business Review, novembre 2018.

Paradoxalement, les individus promus au plus haut niveau sont loin d’être systématiquement les plus aptes au leadership. Tomas Chamorro-Premuzic, professeur de psychologie des affaires à l’University College de Londres, décrypte ce phénomène dans un podcast de McKinsey.

L’une des causes principales de ce paradoxe est la confusion entre compétence et confiance en soi. Exprimer ses opinions avec assurance, charisme et force de conviction donne le sentiment que l’on possède un fort potentiel de leadership. C’est ignorer l’importance de l’empathie, de l’intégrité, et de l’aptitude à motiver ses équipes pour qu’elles s’engagent dans un effort collectif. C’est ainsi que se met en place une discrimination insidieuse en faveur des personnes trop confiantes en elles, voire narcissiques.

Pour contrer ce biais, la priorité est de revoir ses processus de promotion pour donner une plus grande place aux compétences émotionnelles et interpersonnelles. Ce qui, constate Chamorro-Premuzic, a bien plus d’effet pour accroître la mixité que la mise en place de quotas. En outre, orienter ses programmes de développement du leadership vers le renforcement de ces qualités chez tous les leaders potentiels permettra non seulement d’améliorer la qualité du leadership, mais aussi de développer une culture d’entreprise à la fois plus inclusive et plus performante.

Source : Why so many bad bosses still rise to the top, podcast McKinsey Talks Talent, mai 2024.