Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Le greenwashing concentre toutes les attentions. Mais une tendance inverse s'installe discrètement : le greenhushing, ou l'art d’en faire plus qu'on ne le dit.

En 2022, dans une enquête auprès de 1 200 entreprises, South Pole révélait que, parmi les plus engagées sur le climat, une sur quatre ne communiquait pas sur ses objectifs de réduction d'émissions. En 2024, le phénomène s'est généralisé : sur 1 400 entreprises sondées, dans 9 secteurs sur 14, les entreprises réduisent activement leurs communications sur les sujets climatiques – alors que la grande majorité reconnaissent que communiquer serait bon pour leur activité.

Pourquoi ce silence ? Le durcissement de la réglementation l'explique en partie. Face à des normes comme la CSRD en Europe, les entreprises craignent d'être tenues juridiquement responsables de ce qu'elles déclarent publiquement. Or les règles évoluent vite et les systèmes de mesure internes ne sont pas toujours assez robustes pour étayer chaque chiffre. Beaucoup préfèrent ainsi se taire que de prendre le risque de s'exposer. À cela s’ajoute la crainte d’être accusé de greenwashing : mettre en avant ce que l’on fait renforce le risque d’être ciblé pour ce que l’on ne fait pas.

Et pourtant, derrière ce repli, l'action continue : 76 % des entreprises augmentent leurs budgets dédiés à la neutralité carbone, et 81 % s'estiment sur la bonne trajectoire pour atteindre leurs objectifs.

Ce silence a pourtant un coût collectif : en se rendant invisibles, les organisations les plus engagées laissent le terrain à celles qui communiquent sans nécessairement agir, alimentant ainsi une perception d'inaction générale qui ne reflète pas la réalité.

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Sources :
Net Zero and Beyond: A Deep-dive on Climate Leaders and What’s Driving Them, South Pole, 2022 ;
Destination Zero: the state of corporate climate action, South Pole, 2024.

Lors de prises de décisions stratégiques, beaucoup de dirigeants veillent à se prémunir contre les risques induits par nos réflexes mentaux : accorder trop d’importance aux premières informations, minimiser les risques associés au statu quo, céder au conformisme du groupe, etc.

Un bref article de McKinsey alerte sur un danger souvent sous-estimé : l’effet de la fatigue mentale. Celle-ci n’est pas seulement un risque supplémentaire dont il faut tenir compte : elle agit comme amplificateur de tous nos biais cognitifs. De fait, lorsque notre capacité de raisonnement est trop mise à l’épreuve, nous adoptons malgré nous des jugements intuitifs, avec tous les risques associés, sans exercer la rigueur qui serait nécessaire pour en corriger les dérives.

L’auteur invite ainsi, avant toute décision, à se poser trois questions simples :
– Les enjeux de cette décision sont-ils élevés ?
– Le sujet nous est-il familier ?
– Pourrons-nous ensuite changer d’avis ?

S’il ressort qu’une erreur de décision serait coûteuse, c’est le moment de s’obliger à prendre du recul : les conditions sont-elles réunies pour une décision de qualité ? Cela implique que les esprits soient préparés, parfaitement attentifs et réactifs. Sinon, assurez-vous par exemple de programmer un moment plus propice ; de décider d’une pause ; de vous doter de règles garantissant la pleine concentration de chacun ; ou encore de faire appel à un facilitateur professionnel mandaté pour vous alerter sur les possibles dérives de la dynamique des débats.

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Source : Bias Busters: How cognitive overload multiplies every bias, Aaron De Smet, McKinsey Quarterly, février 2026.

Les controverses sur les politiques climatiques pourraient conduire à s’interroger : les entreprises vont-elles abandonner leurs engagements en faveur du développement durable ? Les données dressent un panorama qui se révèle en réalité plutôt encourageant.

Une étude annuelle menée par le Pacte mondial des Nations unies et Accenture révèle que 99 % des dirigeants interrogés prévoient de maintenir ou d'élargir leurs engagements en 2025. Loin d'un abandon, on semble assister à une poursuite des efforts, à plus bas bruit. Pami les constats :

– Une adoption massive des objectifs « net zéro ». 63 % des entreprises du classement Forbes Global 2000 se sont fixé des cibles « net zéro ». Même aux États-Unis, ce nombre a progressé sur l’année.

– Des investissements maintenus. Quatre dirigeants sur cinq prévoient d'augmenter leurs investissements dans la durabilité environnementale dans les 12 à 18 prochains mois.

– Une création de valeur mieux comprise. 54 % des PDG lient désormais durabilité et valeur économique, contre 34 % en 2018, selon le cabinet Bain & Company.

« Les rumeurs de fuite des entreprises face à l'action climatique sont grandement exagérées », conclut l'analyse. Le travail continue, souvent discrètement, porté par une conviction économique croissante.

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Source : Surprise: Corporate Sustainability Isn't Dead, Andrew Winston, MIT Sloan Management Review, octobre 2025.

Il est désormais généralement admis que plus les collaborateurs sont impliqués dans l’élaboration de la stratégie, plus celle-ci a de chances de bien être mise en œuvre. Pour autant, la planification stratégique reste le plus souvent la chasse gardée des comités exécutifs. Les raisons en sont multiples : la nécessité d’aller vite, la crainte que les opérationnels ne manquent de hauteur de vue, l’inconfort lié à une perte de contrôle sur les décisions dont on sera tenu responsable…

À cet égard, la société néerlandaise d’équipements techniques Breman a choisi une approche atypique : l’entreprise a invité ses 1 700 salariés à voter sur une liste d’ambitions stratégiques, illustrées par des choix associés. La question posée, pour chaque ambition proposée, était : « Pourriez-vous vivre avec 80 à 90 % de ces décisions ? » Cette consultation a permis d’ajuster la stratégie, qui a par la suite suscité une forte adhésion et un réel succès.

D’autres exemples de démarches participatives ont fait leurs preuves : celle d’Hubert Joly, qui a établi la mission et la stratégie de redressement de Best Buy à partir d’une synthèse des rêves et des aspirations de ses salariés – ou encore celle de Saskia Egas Reparaz, qui a mené le redressement spectaculaire de la chaîne de magasins néerlandaise Hema en s’appuyant sur une démarche essentiellement collaborative.

Cette approche suppose de partager un grand nombre d’informations, y compris sur un registre émotionnel. Êtes-vous prêt à l’expérimenter ?

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Source : Would You Invite Employees to Vote on Strategic Direction?, Alexander Loudon, MIT Sloan Management Review, juin 2024.

Vous savez très probablement qu’une corrélation entre deux phénomènes ne signifie pas que l’un est la cause de l’autre. Un exemple connu est la forte corrélation entre la consommation de chocolat et le nombre de prix Nobel par pays. Pas besoin d’une longue explication pour comprendre que vous n’augmenterez pas vos chances d’être nobélisable en mangeant plus de chocolat…

Et pourtant, l’erreur est extrêmement fréquente. Vous lancez une campagne publicitaire et vos ventes montent ? Vous en conclurez probablement que la publicité a dopé vos ventes. Or un autre facteur peut très bien être intervenu sans que vous en soyez conscient.

À l’heure où les usages de l’intelligence artificielle explosent et où des décisions de plus en plus nombreuses lui sont déléguées, cet article alerte sur la nécessité d’être doublement vigilant sur ce risque. Idéalement, lors de toute étude ou de toute expérimentation, on devrait pouvoir contrôler les résultats grâce à un groupe de contrôle aléatoire, soumis au même environnement mais où seule la variable que vous voulez tester diffère. Si c’est impossible, commencez au moins par étudier les autres causes possibles du changement que vous observez.

S’appuyer sur les données pour décider ? Oui, mais avec vigilance…

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Source : Where Data-Driven Decision-Making Can Go Wrong, Michael Luca, Amy C. Edmondson, Harvard Business Review, septembre-octobre 2024.