Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Les controverses sur les politiques climatiques pourraient conduire à s’interroger : les entreprises vont-elles abandonner leurs engagements en faveur du développement durable ? Les données dressent un panorama qui se révèle en réalité plutôt encourageant.

Une étude annuelle menée par le Pacte mondial des Nations unies et Accenture révèle que 99 % des dirigeants interrogés prévoient de maintenir ou d'élargir leurs engagements en 2025. Loin d'un abandon, on semble assister à une poursuite des efforts, à plus bas bruit. Pami les constats :

– Une adoption massive des objectifs « net zéro ». 63 % des entreprises du classement Forbes Global 2000 se sont fixé des cibles « net zéro ». Même aux États-Unis, ce nombre a progressé sur l’année.

– Des investissements maintenus. Quatre dirigeants sur cinq prévoient d'augmenter leurs investissements dans la durabilité environnementale dans les 12 à 18 prochains mois.

– Une création de valeur mieux comprise. 54 % des PDG lient désormais durabilité et valeur économique, contre 34 % en 2018, selon le cabinet Bain & Company.

« Les rumeurs de fuite des entreprises face à l'action climatique sont grandement exagérées », conclut l'analyse. Le travail continue, souvent discrètement, porté par une conviction économique croissante.

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Source : Surprise: Corporate Sustainability Isn't Dead, Andrew Winston, MIT Sloan Management Review, octobre 2025.

Il est désormais généralement admis que plus les collaborateurs sont impliqués dans l’élaboration de la stratégie, plus celle-ci a de chances de bien être mise en œuvre. Pour autant, la planification stratégique reste le plus souvent la chasse gardée des comités exécutifs. Les raisons en sont multiples : la nécessité d’aller vite, la crainte que les opérationnels ne manquent de hauteur de vue, l’inconfort lié à une perte de contrôle sur les décisions dont on sera tenu responsable…

À cet égard, la société néerlandaise d’équipements techniques Breman a choisi une approche atypique : l’entreprise a invité ses 1 700 salariés à voter sur une liste d’ambitions stratégiques, illustrées par des choix associés. La question posée, pour chaque ambition proposée, était : « Pourriez-vous vivre avec 80 à 90 % de ces décisions ? » Cette consultation a permis d’ajuster la stratégie, qui a par la suite suscité une forte adhésion et un réel succès.

D’autres exemples de démarches participatives ont fait leurs preuves : celle d’Hubert Joly, qui a établi la mission et la stratégie de redressement de Best Buy à partir d’une synthèse des rêves et des aspirations de ses salariés – ou encore celle de Saskia Egas Reparaz, qui a mené le redressement spectaculaire de la chaîne de magasins néerlandaise Hema en s’appuyant sur une démarche essentiellement collaborative.

Cette approche suppose de partager un grand nombre d’informations, y compris sur un registre émotionnel. Êtes-vous prêt à l’expérimenter ?

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Source : Would You Invite Employees to Vote on Strategic Direction?, Alexander Loudon, MIT Sloan Management Review, juin 2024.

Vous savez très probablement qu’une corrélation entre deux phénomènes ne signifie pas que l’un est la cause de l’autre. Un exemple connu est la forte corrélation entre la consommation de chocolat et le nombre de prix Nobel par pays. Pas besoin d’une longue explication pour comprendre que vous n’augmenterez pas vos chances d’être nobélisable en mangeant plus de chocolat…

Et pourtant, l’erreur est extrêmement fréquente. Vous lancez une campagne publicitaire et vos ventes montent ? Vous en conclurez probablement que la publicité a dopé vos ventes. Or un autre facteur peut très bien être intervenu sans que vous en soyez conscient.

À l’heure où les usages de l’intelligence artificielle explosent et où des décisions de plus en plus nombreuses lui sont déléguées, cet article alerte sur la nécessité d’être doublement vigilant sur ce risque. Idéalement, lors de toute étude ou de toute expérimentation, on devrait pouvoir contrôler les résultats grâce à un groupe de contrôle aléatoire, soumis au même environnement mais où seule la variable que vous voulez tester diffère. Si c’est impossible, commencez au moins par étudier les autres causes possibles du changement que vous observez.

S’appuyer sur les données pour décider ? Oui, mais avec vigilance…

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Source : Where Data-Driven Decision-Making Can Go Wrong, Michael Luca, Amy C. Edmondson, Harvard Business Review, septembre-octobre 2024.

Une étude du McKinsey Center for CEO Excellence estime que 45 % de la performance d’une entreprise peut être attribuée à l’influence du PDG. D’où l’importance d’évaluer la performance des titulaires de cette fonction.

L’étude s’est appuyée sur un questionnaire d’auto-évaluation, afin d’établir les points forts et les lacunes perçus par les PDG eux-mêmes. Un point de progression est clairement identifié pour une grande majorité d’entre eux : les interactions avec leur conseil d’administration. Seuls 30 % des PDG interrogés considèrent que leur conseil d’administration est efficace ! Les relations sont bonnes avec les administrateurs, mais les PDG peinent à tirer parti des compétences de chacun de ceux-ci. Leur valeur ajoutée est souvent circonscrite aux considérations financières et aux relations avec les marchés. Or les administrateurs peuvent apporter une aide précieuse sur des questions stratégiques ou opérationnelles. Il faut pour cela savoir les solliciter.

Une invitation à accompagner les PDG, dès leur prise de poste, pour élargir leur perception de la valeur stratégique de cette instance de gouvernance.

Source : CEO excellence: How do leaders assess their own performance?, Gautam Kumra, Joydeep Sengupta, Mukund Sridhar, McKinsey & Company, février 2024.

Parmi les défis qui guettent les dirigeants – généralisation de l’IA, guerre des talents, changement climatique –, quelle place réserver à la géopolitique ? Selon Nikolaus S. Lang, directeur monde du BCG Henderson Institute, il s’agit d’un enjeu encore largement sous-estimé par les entreprises. Dans un TED instructif, il exhorte les dirigeants à se préparer à l’avènement d’un monde multipolaire, avec, entre autres, les recommandations suivantes :

- Renforcer la résilience de sa chaîne d’approvisionnement. Les chaînes d’approvisionnement globales sont devenues vulnérables face au risque accru de barrières tarifaires, de sanctions économiques ou de guerre.  Mieux vaut travailler à la flexibilité de cette chaîne, en réduisant sa dépendance à l’égard d’un site en particulier et en identifiant les alternatives possibles.

- Renforcer son « intelligence géopolitique ». Pour faire face aux revirements géopolitiques, les entreprises doivent renforcer leur aptitude interne, en habituant les équipes à travailler selon différents scénarios, et en recrutant des talents capables d’anticiper ces enjeux et de s’y adapter.

Source : 5 ways leaders can adapt to shifting geopolitics,Nikolaus S. Lang, TED@BCG, septembre 2024.