Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Assistants de code, copilotes génératifs, « marketing augmenté »… La tentation est forte de greffer de l’IA partout, au nom d’une promesse de synergie. Mais faut?il vraiment combiner systématiquement cerveau humain et algorithmes ? Une équipe du MIT Center for Collective Intelligence a passé au crible 106 expériences publiées entre janvier 2020 et juillet 2023.

Leur verdict peut surprendre : le duo humain?IA fait, en moyenne, moins bien que le meilleur des deux partenaires pris séparément ! Pour détecter de faux avis sur des hôtels, par exemple, l’IA seule atteint 73 % de précision, tandis que le couple humain?IA tombe à 69 % – et l’humain seul à seulement 55 %. Pourtant, dans certains cas, le tandem atteint une performance maximale : pour classer des images d’oiseaux, l’humain réussit à 81 %, l’IA à 73 %, mais ensemble, ils atteignent 90 % d’exactitude.

Comment choisir ? Les chercheurs proposent trois repères :

– Si l’IA est déjà plus performante que l’humain, laissez-la agir seule. Le sur?pilotage humain ajoute plus d’erreurs que de valeur.

– Si l’humain reste supérieur mais perfectible, misez sur le duo : l’humain sait alors quand écouter ou ignorer l’algorithme, créant un gain net.

– Pour créer du contenu, privilégiez une boucle itérative : un brouillon par l’IA, une critique humaine, et un affinage par l’IA : c’est là que la synergie est la plus forte.

Une analyse qu’il faudra mettre à jour régulièrement, tant les progrès dans ce domaine sont rapides.

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Source : When humans and AI work best together — and when each is better alone, Brian Eastwood, MIT Sloan, février 2025.

Si 80 % des entreprises utilisent aujourd’hui l’IA générative, seules 20 % en voient les retombées financières. Selon McKinsey, cette contre-performance s’explique en grande partie par un usage encore trop généraliste de l’IA?: les mêmes outils sont diffusés uniformément à toutes les équipes. Or la véritable valeur de l’IA émerge surtout lorsqu’elle est déployée sous forme d’agents IA spécialisés.

Les agents IA sont conçus pour prendre en compte des contextes précis, interagir dans ce cadre avec des humains et d’autres agents, et s’ajuster. Ils peuvent jouer le rôle de copilotes proactifs pour automatiser des processus métiers complexes. Ainsi, une grande banque devait moderniser son système informatique, soit plus de 400 logiciels à reconcevoir. Les équipes peinaient à avancer sur ce chantier. L’approche agentique a changé la donne. Les collaborateurs humains ont été promus au rôle de superviseurs pilotant des brigades d’agents IA, chacune de celles-ci contribuant à un objectif selon une séquence définie. Ces agents?généraient le nouveau code, relisaient le code généré par d’autres agents, mettaient à jour la documentation, testaient les fonctionnalités avant la livraison, etc. Au total, un gain de temps et d’efforts de 50 %.

Êtes-vous prêts à transformer radicalement votre organisation pour tirer vraiment parti de l’IA ?

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Source : Seizing the agentic AI advantage, Alexander Sukharevsky, Dave Kerr, Klemens Hjartar, Lari Hämäläinen, Stéphane Bout, Vito Di Leo, Guillaume Dagorret, McKinsey & Company, juin 2025.

Que nous apprend le monde du vivant sur les changements climatiques, géopolitiques, sociétaux et économiques qui nous guettent ? Le biologiste Olivier Hamant montre que le culte de la performance, qui nous gouverne depuis plusieurs siècles, repose sur un environnement stable. Lorsque les fluctuations sont importantes, les organismes qui s’en sortent le mieux sont ceux qui ont misé en premier lieu sur la robustesse, et non sur la performance.

Les entreprises peuvent s’appuyer sur un constat en particulier : l’optimisation fragilise. La recherche systématique de haute performance pousse à la spécialisation et au cloisonnement. On cherche à la fois la performance de chaque élément et la fluidité de l’ensemble en éliminant les redondances et les temps d’attente. Mais lorsqu’une perturbation arrive, c’est tout le système qui est en danger.

Que faire pour éviter cette fragilisation ? Commencer par remplacer nos indicateurs de performance par des indicateurs de robustesse. Qu’adviendra-t-il de votre activité, par exemple, si le cours du pétrole double soudain ou si Internet connait une panne mondiale ? On découvre alors que certains modes de fonctionnement de la nature, longtemps considérés comme des défauts, présentent en fait un réel intérêt. L’occasion de revisiter les vertus de la redondance, de l’hétérogénéité, des marges dans les délais, de l’imperfection…

Un premier pas vers une nécessaire transformation des modes de pensée.

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Source : Le sens & l'action, conférence d’Olivier Hamant, C3D, YouTube, avril 2025.

Des chercheurs du MIT ont mené une étude à la fois intrigante et préoccupante. Ils ont étudié 117 commerciaux dans une entreprise asiatique de télémarketing sur une période de 13 mois, et ont croisé l’ADN des employés avec des indicateurs de performance tels que le chiffre d'affaires généré et la capacité à identifier les opportunités de vente. Leur conclusion : il existe une prédisposition génétique à la vente.

Les employés les plus performants partagent des patrimoines génétiques similaires, qui font d’eux des apprenants plus adaptatifs, c’est-à-dire capables de traiter de nouvelles informations en temps réel et de les utiliser instantanément en vue d’obtenir un résultat positif. L’observation a montré qu’ils étaient effectivement davantage orientés client et davantage capables de saisir les opportunités au fur et à mesure de leur apparition. Or, si l’on peut former par la répétition à mémoriser des scripts et un langage qui facilite la vente, cet apprentissage adaptatif, lui, ne peut être enseigné.

De là à imposer un test génétique lors du recrutement des commerciaux, le pas est loin d’être franchi. Mais un nouveau champ de questions éthiques s’ouvre dès aujourd’hui.

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Source : There Really Is a “Sales Gene”, Juan Martinez, Harvard Business Review, septembre-octobre 2024.

Dans une vie professionnelle, les sources de désagréments ne manquent pas. Ce que nous ne réalisons pas toujours, c’est qu’une immense partie d’entre elles provient de notre propension à ajouter plutôt qu’à soustraire. À titre illustratif, quand un président d’université a demandé aux étudiants, professeurs et membres du personnel administratif des idées d’amélioration, seules 11 % des propositions impliquaient de retirer un élément ou de cesser une activité. Un chiffre frappant, mais assez universel.

Comment lutter contre ce réflexe ? Exhorter chacun à se discipliner se révèle épuisant et peu efficace. Les auteurs de cet article recommandent plutôt d’organiser des sessions de suppression des irritants inutiles. Un critère : se dire « bon débarras » ! C’est l’approche qu’a suivie la directrice qualité de Hawaii Pacific Health, un réseau de soins de santé. Elle a demandé à tout le personnel médical de pointer ce qui était « mal conçu, non nécessaire ou simplement stupide ». 188 suppressions ont été préconisées et 87 mises en œuvre, permettant à chacun un net gain de temps et de motivation.

À vos poubelles !…

Source : Rid Your Organization of Obstacles That Infuriate Everyone, Robert I. Sutton, Huggy Rao, Harvard Business Review, janvier-février 2024.