Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Votre organisation encourage la liberté de parole ? Et pourtant, essayez de dire : « L'engagement est faible parce que certains dirigeants ne sont pas respectés. » Difficile, n'est-ce pas ?

Jim Detert, professeur de management à la Darden School of Business de l'Université de Virginie, a étudié ce phénomène de censure silencieuse. Celui-ci est coûteux : il peut miner le moral de collaborateurs qui se sentent soumis à une forme de domination teintée d’hypocrisie.

Il propose trois techniques pour s’attaquer à ces tabous :
– Abordez la question de sujets tabous avec un petit groupe de confiance. Demandez-leur : « De quoi parlerions-nous si nous pouvions réellement tout aborder ? »
– Explorez les incohérences. Demandez aux collaborateurs d'identifier les situations où la réalité contredit les valeurs affichées.
– Explorez les angles morts. Demandez qui pourrait trouver certaines décisions injustes du point de vue du rôle qu’ils occupent dans l'organisation.

Mais attention ! Inviter au dialogue sans agir sur ce qui en ressort découragerait toute ouverture future. Les dirigeants doivent non seulement écouter, mais aussi transformer ces échanges en actions concrètes.

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Source : What You Still Can't Say at Work, Jim Detert, MIT Sloan Management Review, octobre 2024.

Face à un désaccord, votre premier réflexe est probablement d'alerter votre manager pour défendre votre position. Erreur !…

Une étude menée auprès de 1 400 cadres dirigeants de 500 entreprises révèle que 84 % traitent régulièrement avec des collègues qu'ils jugent « déraisonnables ». Elle montre que faire remonter un conflit de façon conjointe – c'est-à-dire présenter le désaccord ensemble à la hiérarchie – transforme radicalement la dynamique, avec quatre bénéfices majeurs :

- Réduire la pression émotionnelle. Savoir que l'on peut et que l’on doit faire la démarche ensemble allège le stress des parties en conflit.

- Préserver les relations de travail. L'approche conjointe élimine les surprises et les menaces associées aux remontées unilatérales, qui endommagent durablement les relations.

- Être réellement entendus. Chaque partie sait que sa perspective sera prise en compte. Ainsi, les personnes acceptent mieux la décision, car elle découle d'un processus légitime.

Une entreprise technologique ayant formalisé ce processus a vu les remontées de conflit unilatérales chuter rapidement, avec pour conséquence une meilleure collaboration au sein des équipes.

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Source : Formalize Escalation Procedures to Improve Decision-Making, Jonathan Hughes, Gabriella Salvatore, MIT Sloan Management Review, août 2025.

Nous aimerions tous captiver notre auditoire et lui glisser à l’oreille des messages si pertinents que leur impact persistera pendant des mois, voire des années… Mais soyons francs : la majorité des communications dans le monde de l’entreprise peine à produire l’effet escompté.

Mentaliste et magicien, Henri Beaumont analyse dans cette conférence les ressorts de son art. La dextérité est un atout, bien sûr. Mais plus essentielle encore est l’aptitude à obtenir l’entière attention de son public. Comment s’y prend-il ? En actionnant systématiquement trois ressorts simples. D’abord, mettre de l’intention dans son message : quel est le contrat tacite que l’illusionniste passe avec son public, pour que celui-ci accepte d’écouter et de se laisser porter par la démonstration ? Ensuite, s’obliger à la clarté : il ne s’agit pas là d’être clair pour soi, mais bien d’être clair pour les autres. Enfin, chercher l’impact mémoire, en visant, plus que la compréhension, la mémorisation du message. On peut jouer pour cela sur les associations d’idées, la répétition, la sollicitation des émotions…

Trois réflexes à acquérir pour tout leader d’équipe ou de projet, et que vous mémoriserez bien mieux en écoutant Beaumont mettre en pratique ces préceptes !

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Source : Secrets d’illusionniste pour être plus écouté et mieux compris, Henri Beaumont, TEDx Saint-Étienne, février 2025.

La santé mentale des salariés semble être au plus bas. Dans son dossier consacré au sujet, France Culture a interrogé Thomas Périlleux, sociologue belge et lauréat du prix Penser le travail 2024 pour son ouvrage Le Travail à vif.

L’une de ses observations est particulièrement intéressante : souvent, dit-il, ce qui fait « disjoncter » un salarié qui supportait depuis des mois une situation difficile, c’est une injonction contradictoire. Le problème n’est pas qu’il y ait des contradictions en entreprise ; elles sont inhérentes à son fonctionnement. Le problème est que nous sommes fortement incités à les passer sous silence.

On demande ainsi aux salariés de « faire plus vite et mieux en même temps », de « s’impliquer plus dans leur travail tout en se montrant plus détachés », etc. Un exemple parlant : ce technicien à qui l’on interdisait d’évoquer les difficultés techniques qu’il pouvait rencontrer s’il n’apportait pas une solution. Ce silence imposé provoque des souffrances psychiques, au même titre que lorsqu’on utilise des mots détournés, ou des anglicismes mal compris, pour atténuer une réalité difficile.

Dire les choses et en discuter : un premier pas pour lutter contre ces souffrances ?

Source : Santé mentale : que révèle l'épidémie de burn-out ?, interview de Thomas Périlleux par Marguerite Catton, France Culture, La Question du jour, 10 octobre 2024.

Savoir gérer les oppositions est l’une des qualités qui font les grands leaders. Ceux-ci savent en faire une opportunité d’échanges approfondis, permettant à la fois une meilleure compréhension des enjeux et une adhésion plus sincère à la solution retenue.

Or, nos réactions réflexes face à la critique ou aux résistances sont souvent inadéquates. Phillip G. Clampitt et Bob DeKoch mettent en avant trois pièges à éviter :

- Rassurer indûment. Très souvent, la résistance vient d’une inquiétude face à une situation dont l’issue est incertaine. Il est alors tentant de faire des promesses pour rassurer et ainsi emporter l’adhésion. Mais cacher ainsi l’incertitude est nuisible à terme, car la confiance sera ébréchée à la première déception.

- Prendre l’absence de contestation explicite pour de l’adhésion. Plus un leader se trouve en position d’autorité, plus les dissensions ont tendance à rester tues ou à s’exprimer à bas bruit. Se contenter d’attendre de collaborateurs responsables qu’ils s’expriment serait contre-productif : c’est au leader d’aller chercher les voix dissonantes.

- Écouter les plus vindicatifs. Les opinions les plus bruyantes ne représentent pas nécessairement l’opinion majoritaire, et se fier à elles n’aide pas à trouver un consensus.

Une check-list à garder en mémoire pour gérer les oppositions de manière constructive.

Source : Five Ways Leaders Can Turn Pushback Into Progress, Phillip G. Clampitt, Bob DeKoch, MIT Sloan Management Review, octobre 2023.