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The Committed Enterprise

The Committed Enterprise

Faire de la vision un levier de croissance.

Auteur(s) : Hugh Davidson

Éditeur : Butterworth Heinemann

Date de parution : 2002

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Si beaucoup d’entreprises tentent de se doter d’une vision, peu réussissent à en faire un véritable catalyseur pour leur croissance à long terme. Partant de ce constat, The Committed Enterprise se présente comme un guide pratique de mise en œuvre, construit à partir de l’analyse de plus de 125 sociétés et organisations réputées "visionnaires".
Le livre est conçu pour permettre deux niveaux de lecture. Les pages de gauche sont en effet constituées de planches graphiques illustrant les points saillants du texte imprimé sur les pages de droite. Le lecteur peut donc aussi bien consulter rapidement les idées essentielles que lire de façon plus approfondie.
- Les chapitres 1 et 2, qui rappellent les avantages que trouve une entreprise à diffuser une vision, peuvent constituer une introduction intéressante, même si leur contenu est peu novateur. Toutefois, pour accéder rapidement aux idées centrales du livre, vous irez directement aux chapitres 3 et 12 qui, à l’aide d’exemples comme Caltech ou Home Depot, exposent de façon synthétique les bonnes pratiques et les erreurs à éviter.
- Bien que le processus de création d’une vision ne soit pas le thème central du livre, vous trouverez aux chapitres 4 et 5 et dans la deuxième partie du chapitre 6 des recommandations utiles pour doter votre vision des caractéristiques qui faciliteront son succès, illustrées entre autres par les exemples d’UPS et de la fondation Rockefeller.
- Lancer la bonne vision au bon moment est un facteur de succès important. Le début du chapitre 6 et le chapitre 15, avec les exemples d’Estée Lauder ou IBM, contiennent à ce sujet des réflexions originales qui méritent une lecture attentive.
- L’une des idées clés du livre est que pour réussir, une vision doit s’appuyer sur des valeurs fortes partagées par tous les salariés. Les chapitres 7 et 14 montrent comment des entreprises comme Johnson & Johnson ou SmithKline Beecham ont pu y parvenir.
- Les chapitres 8 à 11 traitent de la mise en œuvre concrète d’une vision. Vous y trouverez de nombreux conseils sur la communication (chapitres 8 et 10), la traduction dans les processus (chapitre 9) ou encore la mesure des progrès dans la diffusion (chapitre 11). Parmi les nombreux exemples utilisés, citons ceux de Procter & Gamble, Lufthansa ou UC Berkeley.
- Le chapitre 13, consacré au rapprochement des visions de deux entreprises qui fusionnent, intéressera avant tout les lecteurs concernés par cette situation.


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