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Motivation

Et si vous demandiez d’abord à vos collaborateurs s’ils souhaitent devenir managers ?

Et si vous demandiez d’abord à vos collaborateurs s’ils souhaitent devenir managers ?

« Les managers craquent », affirme Gartner en publiant les résultats de son enquête annuelle auprès de 9 000 collaborateurs et managers américains. Les chiffres sont accablants. Moins d’un employé interrogé sur deux considère que son manager est capable de mener son équipe sur la bonne voie. Et 54 % des managers interrogés affirment souffrir de leurs conditions de travail. Il y a de quoi s’inquiéter, quand on sait que les bons managers multiplient par 15 les chances de leurs collaborateurs d’être hautement performants, et par 3 leur fidélité à l’entreprise.

Que faire ? Un enseignement éclairant de cette étude est que la formation n’améliore la performance managériale que de 4 %. En revanche, si les managers considèrent qu'ils ont les moyens de gérer leurs missions durablement, leur performance s’améliore de 21 %.

Gartner identifie quatre leviers pour agir sur cette dimension. On gagne à redéfinir les attendus pour qu’ils soient plus réalistes, à revisiter les routines de management, à supprimer les obstacles qui empêchent le manager de jouer vraiment son rôle ; mais le plus impactant de ces leviers est de modifier le processus d'accession au poste de manager. Lorsqu’on a demandé aux managers potentiels de signaler si ce rôle les tentait, leur performance dans ce nouveau rôle est multipliée par 2,3.


Source : Managers Are Cracking—and More Training Won’t Help, Gartner, août 2023.

 
Comment être attentif aux informations qui contredisent nos hypothèses ?

Comment être attentif aux informations qui contredisent nos hypothèses ?

La tendance naturelle d’une organisation est de figer ses croyances au sujet de son environnement et des recettes du succès. Cela tient à un biais psychologique bien documenté : quand nous nous sommes forgés une opinion, nous avons tendance à ignorer les faits qui viendraient l’infirmer.

Cet aveuglement est renforcé par les phénomènes de groupe. Rares sont ceux qui osent contredire ouvertement la pensée dominante, par crainte d’être marginalisés. Et le désir de faire bonne figure conduit à ignorer les déboires plutôt que s’interroger.

Avant toute décision importante en tant que leader, mieux vaut s’organiser pour contrer ce risque. Voici trois modalités possibles pour chercher l'information contradictoire :

Tester auprès de groupes de discussion - Demandez à un focus group de remettre en cause votre plan ou votre projet en posant des questions qui incitent à soulever les risques. Qu’est-ce qui n’est pas clair ? Qu’est-ce qui manque ? Que feriez-vous différemment ?

Interroger les employés de première ligne - Les salariés au contact du terrain disposent d’une connaissance qui tend à être filtrée ou simplifiée par la ligne hiérarchique. S’y confronter est précieux : visites régulières de l’équipe dirigeante, remontée de questions anonymes au PDG, boîtes à idées, etc.

Prendre le contre-pied de ses raisonnements - Quand on a commencé à se forger une conviction, on perd son objectivité. Un exercice sain consiste à pratiquer la remise en cause délibérée : chercher à démontrer pourquoi on se trompe, chercher à défendre les autres choix possibles, etc.


Source : Backstage Leadership, Charles Galunic, éd. Palgrave Macmillan, 2020.

Aider les collaborateurs à reprendre leurs marques après une pause professionnelle

Aider les collaborateurs à reprendre leurs marques après une pause professionnelle

Les parcours de carrière sont de plus en plus hachés. Pendant longtemps, les femmes ont été les principales concernées par ces interruptions de carrière, souvent motivées par des considérations familiales. Aujourd’hui, le phénomène dépasse ce contexte et prend de l’ampleur. Les collaborateurs sont de plus en plus nombreux à prendre des temps de pause dans leur carrière : projet personnel, temps de réflexion, reconversion partielle, etc. Cependant, il n’est pas toujours aisé de se réinsérer ensuite dans le flot professionnel, qui, lui, ne s’est pas arrêté. Cet enjeu concerne aussi bien les collaborateurs que les entreprises : celles-ci ont tout intérêt à tirer parti de cette force de travail – qui revient souvent avec un regain de dynamisme.

C’est pourquoi certaines organisations ont mis en place des programmes d’accompagnement spécifiques. Mastercard et Amazon, par exemple, proposent des programmes sur une durée de 12 à 16 semaines, s’adressant à tout nouveau collaborateur intégrant l'entreprise après avoir fait une pause de carrière sur une durée prolongée.  D’autres ciblent cette population pour attirer des collaborateurs dans les domaines où elles ont besoin de renforcer leurs capacités. Certaines filiales d’Avanade, une société de services informatiques, apportent une aide financière aux femmes qui entreprennent de se reconvertir dans le domaine informatique. Et vous, que proposez-vous aux collaborateurs pour se remettre le pied à l’étrier après une pause professionnelle ?


Source : Working Women and the War for Talent, Bianca Bax, Andrew Schwedel, Fai Assakul, Nicole Bitler, Bain & Company, septembre 2022.

 

Faciliter l‘accès aux feedbacks des clients pour mobiliser ses équipes

Faciliter l‘accès aux feedbacks des clients pour mobiliser ses équipes

Trouver un sens à ses missions quotidiennes est une attente croissante de la part des collaborateurs et un puissant levier d’engagement. Comment les managers peuvent-ils contribuer à donner plus de sens au travail de leurs équipes ? La recherche montre qu’ils ont tout intérêt à s’appuyer sur les réactions des personnes directement concernées par ce travail : les clients, les collègues, les partenaires, etc. Permettre aux collaborateurs de constater les effets concrets de leur travail nourrit fortement leur engagement, plus que de leur expliquer pourquoi il est utile de s’investir pour telle mission ou tel objectif. En effet, les psychologues ont mis en évidence que cela répond au besoin profondément ancré de sentir que nos actions ont un impact positif sur notre entourage. Voici quelques pratiques qui vous permettront d’actionner ce levier :

- Créez des occasions d’échange direct entre le collaborateur et ses interlocuteurs autour de questions comme : « En quoi mon travail a-t-il un effet sur votre activité ? » ; « En quoi vous aide-t-il à atteindre vos propres objectifs ? »

- Encouragez vos collaborateurs à exprimer leur reconnaissance les uns envers les autres dès qu’une occasion se présente.

- Collectez et diffusez systématiquement les témoignages qui offrent un retour sur le travail de vos collaborateurs, même ceux qui peuvent sembler anecdotiques.


Source : The Simple Way to Inspire Your Team, David Burkus, TEDxReno, mai 2023.

Réhabiliter la valeur de l’oisiveté

Réhabiliter la valeur de l’oisiveté

Le mythique entraîneur de basket John Wooden aurait dit un jour : "Ne confondez jamais l'activité avec la réussite". Et pourtant, dans nos entreprises, il existe souvent une forme de culte de l’hyperactivité. Il est de bon ton de montrer que l’on est tout le temps occupé, voire débordé. N’est-ce pas là le signe que l’on est indispensable, au centre de projets cruciaux ? Bien sûr, la charge de travail effective a un impact incompressible sur l’emploi du temps. Mais il est également fréquent de mesurer le niveau d’engagement et de contribution d’une personne à l'affairement qu'elle manifeste.

Cette survalorisation de l’hyperactivité a des coûts individuels et collectifs élevés. Syndrome d’épuisement professionnel, emballement bureaucratique, baisse de la créativité… : les conséquences de cette frénésie sont multiples. Alors, si vous réhabilitiez la valeur des temps morts ou moins directement productifs ? Voici quelques actions que vous pouvez engager pour initier le mouvement :

- Créez des plages interdites de réunions dans l’agenda de l’équipe.

- En tant que manager, osez prendre des pauses de façon visible.

- Incitez vos collaborateurs à faire de même et à tirer parti des temps de pause pour réellement déconnecter – en allant prendre l’air par exemple.


Source : Beware a Culture of Busyness, Adam Waytz, Harvard Business Review, mars-avril 2023.

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