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11 January 2017

Valeurs d’entreprise : mobiliser sans survendre

Affirmer des valeurs claires et portées avec sérieux est un atout majeur pour l’entreprise. Cela contribue à lui donner une personnalité qui la démarque, aidant à conquérir et fidéliser clients et talents. Cela permet de mobiliser les équipes sur des intentions partagées, qu’il s’agisse de cultiver ce qui fait sa différence ou de réussir des transformations. Cela répond aussi à une attente croissante de sens, critique pour l’implication des salariés. Apple, Danone, Hewlett-Packard, Michelin ou encore Yves Rocher sont quelques exemples d’entreprises qui ont su réellement tirer parti d’une identité forte et distinctive. 

Mais valoriser son identité est devenu un exercice délicat. En effet, on observe une défiance accrue envers les discours officiels. Les scandales des dernières décennies ont rendu les citoyens et salariés sceptiques. La tentation de répondre à des attentes croissantes en matière de responsabilité sociale, par exemple, a conduit à repérer régulièrement des écarts entre les discours et les pratiques. Cette sensibilité à la perception d’insincérité crée des risques de réputation, notablement renforcés par les réseaux sociaux. Ainsi, un sondage TNS-Sofres de 2009 a montré que 44% des utilisateurs du web français apprécient qu’Internet pèse sur le comportement des entreprises et que 20% ont déjà dénoncé en ligne des entreprises ayant mal agi à leurs yeux. S’interdire les pratiques douteuses ne suffit pas à être exempté : de simples incohérences dans le discours ou des déclarations trop pompeuses sont rapidement l’objet de critiques. L'entreprise doit donc être très vigilante pour que les éléments qu’elle met en avant dans sa communication ne puissent être retournés contre elle.

Cela invite non pas à renoncer à affirmer de réelles ambitions, mais à veiller à rester humble dans son discours. En particulier :

  • Graduer son ambition en paliers

C’est ce que fait General Electric en matière d'engagement environnemental, avec son programme Ecomagination. Sur la page Internet du programme, le groupe présente en parallèle les résultats obtenus en 2015 en quelques chiffres clés, ainsi que les objectifs pour 2020. Cette double communication sur le présent et le futur permet d’ancrer son image d’acteur écoresponsable sur une base à la fois ambitieuse et réaliste. 

  • Être honnête sur les difficultés rencontrées

Morning Star est un leader américain de production et de transformation de tomates. L’entreprise a pour spécificité de fonctionner depuis de nombreuses années en auto-organisation : ce sont les équipes qui se fixent leurs objectifs et s’organisent directement avec leurs collègues – approche popularisée depuis sous le nom d’entreprise libérée. S’agissant de l’élément fondateur de son identité, Morning Star communique amplement sur cette spécificité. Cependant, elle se garde bien de se présenter comme l’organisation idéale. Elle reconnaît qu’il s’agit d’un modèle expérimental, que l’entreprise continue de tester et d’affiner jour après jour. Elle a créé un Self-management Institute qui permet les échanges et partages d’expérience entre ceux qui sont intéressés par cette façon de concevoir les relations dans l’entreprise. Cette approche lui permet de valoriser son engagement sans pour autant proclamer de grandes déclarations susceptibles de décrédibiliser la sincérité de sa démarche.

  • Assumer ses écarts et erreurs

Il peut arriver que l’entreprise se comporte de façon contraire aux valeurs qui lui sont chères. Elle peut alors être tentée de passer la situation sous silence. Mais chercher à masquer ou déguiser un écart fera courir le risque d’être taxé d’hypocrisie, jetant alors le doute sur la sincérité de l’ensemble des intentions affichées. Alors qu’admettre qu’on a dû faire un choix peu conforme avec l’habitude de l’entreprise et expliquer pourquoi peut forcer le respect. C’est ce qui s’est passé pour AES, groupe mondial de production et distribution d’électricité. En 2001, l’entreprise s’est trouvée au bord de la faillite. Elle a dû prendre la décision rapide de vendre certaines centrales. Or, AES fonctionnait comme une entreprise libérée, selon des règles strictes garantissant l’auto-gouvernance des équipes. En particulier, aucune décision ne devait se prendre sans avoir appliqué le principe de sollicitation d’avis : chaque collaborateur potentiellement impacté devait avoir été consulté. Avec 40 000 collaborateurs dans le monde, c’était impossible compte tenu de l’urgence. Le dirigeant a exceptionnellement décidé de suspendre temporairement cette règle. Mais il l’a fait de façon à minimiser le risque que les salariés ne croient plus à l’auto-gouvernance. Il a précisé que la règle n’était suspendue que pour une durée limitée, sur un domaine de décision bien précis. Il a aussi exprimé son profond regret de ne pouvoir faire autrement. Il a ainsi pu préserver la confiance des salariés et des observateurs.

 

Pour mobiliser sur ses valeurs, on est naturellement tenté d’être « aspirationnel » : diffuser des discours inspirants, mettre en valeur ses plus belles réalisations, prendre des engagements qui frappent les esprits… Ce faisant, il faut prendre garde de ne pas se laisser dériver vers la langue de bois. Ambition et sincérité ne suffisent pas. Pour convaincre, il faut y allier la démonstration de son réalisme, de sa lucidité et de son humilité.

 

Article fondé sur la Synthèse Manageris : Se démarquer par son identité d’entreprise.

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¬ publié par Etienne Baërd dans Ressources humaines

¬ mots clés { Changement, Comportements, Confiance, Culture, Développement durable, Motivation }

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« Culture d'entreprise »

16 October 2014

Cinq pistes pour éviter le burnout

Cinq pistes pour éviter le burnout

Extrait de la Synthèse Manageris n°184b
« Gérer son énergie pour être performant sur la durée »

Les journaux en font leurs gros titres : l’épuisement professionnel est un phénomène bien présent dans l’entreprise. Mais attention, soulignent les experts. La responsabilité n’en incombe pas aux seuls employeurs ! Certes, une pression excessive et durable, la surcharge chronique de travail, le changement permanent et l’incertitude croissante sont des facteurs aggravants. Pour autant, dans un même contexte, certains tiennent le coup tandis que d’autres s’effondrent. Et même dans des environnements réputés peu exigeants, des collaborateurs se surinvestissent au point de finir par s’écrouler.

De fait, les psychologues montrent que certaines personnalités sont plus à risque que d’autres. Or ces personnalités sont précisément celles qui sont le plus valorisées dans l’entreprise ! Les collaborateurs qui s’impliquent totalement, ne comptent pas leurs heures et s’approprient les objectifs de l’entreprise ne sont-ils pas ceux sur qui on gagne à s’appuyer ? D’ailleurs, l’entreprise sait récompenser leur investissement : elle leur confie volontiers des défis stimulants, les promeut à un rythme accéléré… Chacun donc semble y trouver son compte.

Cette vision de la performance est néanmoins une vision à court terme. A s’investir sans tenir compte de ses limites, on entre facilement dans un engrenage insidieux et destructeur. Insidieux, car travailler sous tension nous "dope" et nous donne un sentiment de surpuissance et d’infaillibilité. Destructeur, car si l’organisme ne récupère pas suffisamment après ces périodes de stress, il finit par s’épuiser.

Parmi les collaborateurs les plus performants, on estime qu’un sur cinq montre des signes d’un tel épuisement. Savoir gérer son énergie en marathon plutôt qu’en sprint est donc un sujet de performance que chacun devrait mettre à son ordre du jour.

L’idée n’est pas, bien sûr, de renoncer à s’investir dans son travail ! L’entreprise a besoin de personnes capables de s’impliquer. Et d'un point de vue personnel, cela rend les choses bien plus intéressantes… Mais comme tout investissement, cet investissement d’énergie a besoin d’être géré dans une perspective de long terme.

1. Définir son identité personnelle

Les personnes ayant atteint souffert d’épuisement professionnel partagent presque toutes une caractéristique : leur travail occupe une place centrale dans leur identité. Or, en se définissant ainsi par leur rôle professionnel, il leur est difficile de fixer des limites. Un échec professionnel est vécu comme un échec personnel. Un conflit, comme une remise en cause de leur personne. Renoncer à un projet important revient à sacrifier une partie de ce qu'elles sont.

Prendre du recul pour définir son identité propre, distincte de son identité professionnelle, est un exercice instructif. Et ce d’autant plus que l’on a eu jusqu’à présent une carrière sans accident : le risque serait d'être passivement entraîné dans une ascension de carrière, au gré des opportunités, et de finir par perdre de vue ce que l’on souhaite vraiment. Interrogez-vous : En dehors de votre travail, quelles sont vos raisons d'exister ? Que signifie pour vous la réussite professionnelle ? Avez-vous défini vous-même vos critères de succès ?

2. Etre à l'écoute de soi

Une autre caractéristique des personnes qui "craquent" est qu'elles ont trop tardé avant de réagir. On ne s'effondre pas sans signes avant-coureurs. Mais dans le monde de l'entreprise, on valorise ceux qui font preuve de "courage" en faisant abstraction de leurs difficultés. A tort ! Un tel courage s'apparente à de la témérité : le coût d'un épisode de burnout, tant personnel que pour l'entreprise, est excessivement élevé. Comme pour toute autre ressource, une saine gestion des risques implique de savoir détecter ses limites.

Il faut ainsi savoir s'écouter à trois niveaux : tête, cœur et corps. Efforcez-vous de vous observer avec lucidité – en vous autorisant à faire preuve de compassion vis-à-vis de vous-même. Eprouvez-vous des difficultés de concentration, une baisse de productivité ? Etes-vous irritable, ou au contraire de plus en plus détaché ? Vous sentez-vous facilement agressé ? Votre confiance en vous est-elle plus facilement ébranlée qu'auparavant ? Vous sentez-vous fatigué sans que le repos ne vous permette de récupérer ? Tous ces signes sont à prendre en compte de façon sérieuse.

3. Oser demander de l'aide

Admettre qu'on est sur le point de craquer est particulièrement difficile. Cela suppose de faire preuve d'humilité et de renoncer à un plaisant sentiment d'invulnérabilité. Pourtant, lorsqu'on commence à perdre pied, il est souvent impossible d'avoir le recul suffisant pour réagir seul.

Trouver une personne de confiance à qui demander de l'aide est alors indispensable. Pas nécessairement sur le lieu de travail : s'extraire du sentiment de culpabilité qui empêche de trouver de vraies solutions est parfois plus facile en changeant de contexte. Il ne s'agit pas là seulement de parler pour mieux comprendre d'où vient le problème. La plupart des personnes qui s'épuisent sont conscientes que leur engagement est déraisonnable : elles ont juste l'impression de ne pas pouvoir faire autrement. Il faut donc se tourner vers quelqu'un qui les aidera activement à sortir de cette spirale infernale – en aidant à prendre du recul, à s'organiser, à faire des choix, à s'imposer du repos, etc.

4. Focaliser son action

Beaucoup de dirigeants passés par une phase d'épuisement avouent par la suite avoir été surpris de prendre conscience qu'ils pouvaient contrôler leur emploi du temps bien plus qu'ils ne le pensaient.

La priorité est de clarifier ses objectifs de façon à pouvoir recentrer son action. Prendre comme une donnée les limites que l'on ne veut pas dépasser donne un éclairage nouveau sur l'organisation de son activité. Cette attitude est contre-intuitive pour ceux qui considèrent leur temps comme élastique, alors qu'elle parait à tous évidente lorsqu'il s'agit de ressources budgétaires, par exemple. Avec ce regard, il devient naturel de déléguer ou de renoncer à certaines activités.

5. Savoir se régénérer

Le stress est inévitable lorsqu'on occupe un poste à responsabilité. Il n'est d'ailleurs pas nuisible en soi. Il ne le devient que lorsqu'on ne prend pas le temps de récupérer après avoir été sous pression.

Les personnes sujettes au "burnout" adoptent généralement une attitude cavalière vis-à-vis de leur corps et de leur bien-être émotionnel. Elles ne tiennent pas compte de ce besoin de récupération, pourtant indispensable. Certaines développent même une addiction à l'action et à l'adrénaline. "M'investir autant me semblait gérable, parce que c'était pour une période donnée. Mais dès qu'un projet était fini, je recommençais immédiatement", raconte un dirigeant. Ce mépris des besoins élémentaires est la porte ouverte à un effondrement soudain, le corps s'arrêtant en quelque sorte de fonctionner faute de carburant.

 

Pour en savoir plus :

¬ Gérer son énergie pour être performant sur la durée (Synthèse Manageris n°184b)

¬ Mieux agir face aux risques psycho-sociaux (Synthèse Manageris n°202b)

¬ Le bonheur, un puissant levier de performance (Synthèse Manageris n°208a)

¬ publié par Chrystel Martin dans Développement personnel

¬ mots clés { Changement, Développement durable, Performance, Stress }

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Chrystel Martin est directrice générale et rédactrice en chef de Manageris.

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