Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Et si vous soumettiez des défis à vos équipes pour renforcer leur cohésion ? Des recherches en neurosciences montrent que l’effet est bien réel.  Une équipe du Center for Neuroeconomics Studies travaille depuis des années sur cette question centrale : qu’est-ce qui amène des personnes à se faire confiance ? Elle a commencé par montrer que la confiance est liée à la production d’ocytocine : cette hormone incite les individus à interagir et à se fier les uns aux autres. Elle s’est ensuite intéressée aux comportements managériaux qui favorisent cette production d’ocytocine. Sans surprise, on retrouve le fait de reconnaître les qualités des collaborateurs et de leur laisser des marges de manœuvre, mais aussi le fait de proposer régulièrement à ses équipes des « micro-défis ». Comment cela fonctionne-t-il ? Lorsque l’on confie à une équipe un objectif difficile mais atteignable, le stress modéré de la tâche libère des substances neurochimiques, notamment la fameuse ocytocine, mais aussi l'adrénocorticotrophine. Celles-ci intensifient la concentration, renforcent les liens sociaux et aident les personnes à mieux coordonner leurs actions. Attention toutefois : cela ne fonctionne que si les objectifs semblent réalistes et ont une finalité concrète. Un excellent levier pour créer une culture combinant efficacité collective et confiance.

Source : The Neuroscience of Trust, Paul J. Zak, Harvard Business Review, janvier-février 2017.

Lors de la finale des championnats du monde d’athlétisme de 2003, l’équipe de France féminine remporte le relais du 4 x 100 mètres. Pourtant, face à elle, l’équipe américaine rassemble les coureuses les plus rapides du monde. Comment expliquer ce résultat apparemment paradoxal ?

Cette performance de l’équipe française tient à une meilleure coopération : chaque athlète était prête à détourner une partie de son énergie de sa performance individuelle pour garantir une meilleure efficacité dans le passage de relais, par exemple en criant pour indiquer précisément sa position à sa partenaire et pour lui communiquer son énergie. Pour encourager un état d’esprit similaire dans son entreprise, il faut être prêt à revenir sur certaines « bonnes pratiques » d’organisation qui entravent la coopération. Par exemple, il semble rationnel d’expliciter précisément les rôles, de clarifier les périmètres d’action et de mesurer la performance sur ces périmètres bien définis. Mais, dans ce cas, quel est l’intérêt pour l’individu de collaborer avec ses coéquipiers ou avec les autres services ? Que gagne-t-il à sortir de son périmètre pour aider ses collègues ?

Ce qui est gagné en clarté et en rationalisation est parfois vite perdu en fluidité. Pour remédier à cela, posez-vous la question : toutes les descriptions de poste, tous les processus et les indicateurs clés de performance mis en place incitent-ils les individus à collaborer ou créent-ils des obstacles et des conflits d’intérêts ?

Source : How too many rules at work keep you from getting things done, Yves Morieux, TED@BCG London, septembre 2015.

Dans leur course à la croissance, la plupart des entreprises focalisent leurs efforts sur la conquête de nouveaux clients. Mais fait-on déjà tout ce que l’on peut pour conserver ses clients existants ? La question peut sembler banale. Pourtant, une étude de McKinsey nous rappelle que, pour compenser la perte d’un client existant, il peut être nécessaire d’acquérir jusqu’à trois nouveaux clients. Ainsi, 80 % de la création de valeur générée par les plus grandes entreprises provient de leur capacité à renouveler de façon régulière et proactive la qualité d’expérience vécue par leurs clients existants. Alors, pratiquez-vous au quotidien l’écoute active de vos clients ? Vos indicateurs de performance et vos objectifs focalisent-ils suffisamment l’attention sur l’amélioration continue de l’expérience client ? Ce pourrait bien être votre prochain levier de croissance – un levier qui, sur des marchés hyperconcurrentiels, peut s'avérer bien plus efficace que l'acquisition d’un nombre toujours plus élevé de nouveaux clients.

Source : Experience-led growth: A new way to create value, Victoria Bough, Oliver Ehrlich, Harald Fanderl, Robert Schiff, McKinsey Quarterly, mars 2023.

La croissance économique mondiale sera essentiellement tirée par les nouvelles technologies dans les années à venir, et en particulier par les innovations liées à l’intelligence artificielle. Or saisir les opportunités de l’IA requiert bien plus que de miser sur la meilleure technologie.

Les entreprises qui présentent le meilleur potentiel de croissance considèrent même que l’aspect technologique ne représente qu’une part mineure de l’enjeu. Selon une étude du Boston Consulting Group menée en 2022 auprès de 700 dirigeants de tous secteurs dans 47 pays, les entreprises les mieux armées pour tirer parti des innovations permises par l’IA suivent la règle des « 10-20-70 ». Seulement 10 % de leurs efforts sont investis dans la conception de leur modèle d’IA ; 20 % sont dédiés à la collecte de données de qualité ; et les 70 % restants portent sur l’organisation et les personnes. Ces entreprises visent avant tout à attirer et fidéliser les meilleurs talents, à former leurs salariés pour détenir le bon mix de compétences, à ancrer une culture de l’innovation et à rendre leurs processus internes plus agiles et plus collaboratifs.

Une analyse qui incite à prendre du recul sur ses investissements : leur répartition actuelle permet-elle de renforcer les capacités de l’entreprise à tirer parti des bouleversements technologiques en cours ?

Source : The New Blueprint for Corporate Performance, Amanda Luther, Romain de Laubier, Saibal Chakraborty, Dylan Bolden, Sylvain Duranton, Tauseef Charanya, Patrick Forth, BCG, avril 2023.

Comment développer une relation constructive avec son supérieur hiérarchique ? Un point essentiel consiste à savoir quand le solliciter pour qu’il puisse apporter sa valeur ajoutée au moment opportun. En effet, lorsqu’on se voit confier une mission par son N+1, le réflexe est souvent de chercher à avancer seul le plus loin possible, pour présenter un livrable abouti. Ce faisant, on risque une déconvenue. Au lieu d’apporter la validation tant espérée, il est courant que le responsable s’engage dans une chasse aux détails ou suggère d’autres façons d’aborder le projet, pour la plus grande frustration des deux parties.

Pour minimiser ce risque, mieux vaut mettre à contribution son N+1 au fil du projet. Déléguer une mission ne signifie pas que l’on ne veut pas en entendre parler ! Sollicitez-le régulièrement, à des moments clés, pour enrichir votre réflexion : au démarrage, reformulez les enjeux et assurez-vous qu’il soit en phase ; présentez-lui vos différents scénarios pour vérifier qu’ils sont cohérents avec les priorités stratégiques ; demandez un rapide feedback sur la structure d’un rapport avant de le rédiger en détail. Cette dynamique d’échanges réguliers vous permettra de mieux vous comprendre et d’éviter de nombreuses frustrations.

Source : Designing Jobs Right, Roger L. Martin, Harvard Business Review, janvier-février 2023.