A quoi pensent vos clients lorsqu'ils achètent vos produits ou services ?
Extrait de la Synthèse Manageris n°175b
Le succès d'une offre dépend de bien d'autres facteurs que sa qualité intrinsèque. Proposer le produit le plus adapté aux besoins du client est une chose. Le proposer au bon moment avec le bon message, et emporter ainsi sa décision d'achat, en est une autre !
Les différences d'attitude lors de l'acte l'achat sont une piste de différenciation que plus d'entreprises gagneraient à explorer activement. Certaines y ont trouvé une opportunité de définir de façon originale et efficace leur cœur de cible. Elles ont ainsi pu optimiser leurs efforts marketing et se différencier auprès de ce cœur de cible en s'insérant au mieux dans son parcours d'achat et en gagnant ainsi sa préférence.
Les auteurs de Stopwatch Marketing proposent une grille de lecture intéressante à cet égard. Ils ont identifié quatre principales attitudes face à l'achat :
L'achat impatient
Certains achats sont abordés avec impatience : le client leur accorde assez d'importance pour ne pas vouloir se tromper, mais désire y consacrer le moins de temps possible. Il aura alors tendance à choisir le premier produit qui lui apportera la garantie de répondre à son attente. Dans un magasin de vin, c'est le cas typique de la personne qui passer acheter une bouteille en partant à un dîner important. Elle ne doit pas se tromper, mais veut trouver rapidement la bouteille qui conviendra. Beaucoup d'achats de remplacement entrent dans cette catégorie : un pneu crevé, un appareil électroménager de première nécessité cassé… Une entreprise qui souhaite lancer une étude de marché en extrême urgence se trouvera dans cette même situation : si elle sait que son prestataire est bon, elle ne prendra pas la peine de lancer un appel d'offre.
L'achat réticent
Beaucoup d'achats sont effectués à contrecœur. Cela peut être parce que le produit n'a guère d'intérêt en lui-même, parce que changer de fournisseur est contraignant, parce que le contexte qui est désagréable, etc. Le client a alors tendance à repousser cet achat qu'il n'a pas envie de faire, souvent jusqu'au moment où il se décide très vite, pour se débarrasser. Acheter une bouteille de vin par devoir, pour quelqu'un que l'on apprécie peu, en est un exemple. Changer de banque ou d'opérateur de téléphonie mobile est aussi souvent une décision prise "à reculons" : l'effort est vécu comme disproportionné par rapport aux bénéfices attendus. De la même façon, le chef de projet qui doit lancer une consultation pour un projet qui lui est imposé mais auquel il ne croit pas achètera cette prestation à contrecœur.
L'achat prudent
Certains acheteurs vivent leur achat dans l'anxiété. Parce que l'enjeu est important, ou en raison de leur personnalité, ils ne veulent surtout pas courir le risque de se tromper. Ils ont alors tendance à poser mille questions et à peser indéfiniment le pour et le contre avant de se décider. Le choix d'un vin à offrir à son futur beau-père, œnologue confirmé, pourrait correspondre à cet état d'esprit. Beaucoup de personnes achètent les biens coûteux dans cet état d'esprit : une voiture ou un logement principal en sont des exemples typiques. L'enjeu est si important qu'il justifie d'innombrables visites ou essais, et un temps de réflexion parfois très long. L'entreprise qui sélectionne le cabinet de conseil qui l'accompagnera pour une réorganisation majeure est souvent dans ce cas de figure : elle n'hésitera pas à procéder à un long appel d'offre et à consacrer un temps important à étudier les propositions de multiples prestataires potentiels.
L'achat "plaisir"
A l'inverse, il arrive que le processus d'achat soit en lui-même vécu comme agréable au point de faire partie intégrante de l'expérience achetée. Le client prend alors volontiers son temps et profite de ce qui entoure la vente elle-même. Le connaisseur qui va discuter avec son marchand de vin et déguste plusieurs crus avant de faire son choix est dans cet état d'esprit. Dans le même registre, la chaîne de librairies Barnes & Nobles s'est focalisée sur les lecteurs qui aiment feuilleter les livres et discuter avec d'autres lecteurs ou les vendeurs avant de faire leur choix. Elle propose des espaces accueillants où l'on peut s'installer pour découvrir les dernières parutions. Avec succès : elle constate que ses visiteurs transforment effectivement leur visite en achat… comme s'ils voulaient "rentabiliser" le temps passé. Beaucoup de produits de l'univers du luxe ou des loisirs sont achetés dans cet état d'esprit. C'est aussi l'attitude que pourra avoir l'acheteur d'une prestation de conseil innovante ou d'un séminaire de motivation.
Analyser l'état d'esprit dans lequel se trouvent ses clients lors de l'achat peut ouvrir des possibilités de ciblage intéressantes. En décidant de se focaliser sur l'un de ces types d'acheteur, il est possible de concentrer es investissements marketing pour une meilleure efficacité. Deux dimensions en particulier donnent lieu à des choix différents selon que l'on s'adresse à tel ou tel de ces états d'esprit :
- s'adapter au temps que les clients souhaitent consacrer à leur achat ;
- s'adapter au niveau de risque perçu par les clients lors de leur décision d'achat.
Pour en savoir plus:
- Quels types d'acheteurs sont vos clients ? (Synthèse Manageris n°175b)
- Stopwatch Marketing, John Rosen, AnnaMaria Turano, éd. Portfolio, 2008.
¬ publié par Chrystel Martin dans Marketing
¬ mots clés { Clients }
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"Citoyens du monde" en quête d'identité
A LIRE: Global Cosmopolitans, Linda Brimm, INSEAD Business Press, Palgrave Macmillan, 2010.
Expatriés à répétition, familles multiculturelles, immigrés par choix ou par défaut… Les personnes sans racines nationales fixes sont de plus en plus nombreuses dans un monde aujourd’hui sans frontières. Linda Brimm explore ici les implications de ce phénomène en termes de recherche identitaire, de développement personnel, et de défis insoupçonnés.
Au travers d’histoires personnelles, elle analyse ce qui fait la spécificité de ces « citoyens du monde ». La résilience, tout d’abord, qui est au cœur de leur fonctionnement acquis. Pour eux, le changement est normal, souligne-t-elle. C’est ainsi qu’ils apprennent par l’expérience à vivre dans un monde de possibilités, où toute nouveauté peut être vue comme une opportunité, où la prise de risque et l’adaptabilité font l’efficacité et la performance. Ces individus ont souvent développé la faculté de porter un nouveau regard sur leur environnement, plus périphérique, plus ouvert, plus tolérant à des schémas de pensée différents.
Mais le prix à payer est lourd. Perception aigue de sa différence lorsqu’on finit par n’être nulle part vraiment chez soi, perte de repères et des relations nouées engendrent souvent solitude et sentiment d’inadéquation. Aux réflexions existentielles que chacun mène au cours de sa vie s’ajoutent des interrogations supplémentaires : Avec qui, en fin de compte, ai-je des affinités culturelles ? Comment gérer la relation avec ma famille d’origine ? Qu’est-ce qu’une relation « normale » avec les autres, dans chacun des contextes culturels que je connais ?
La réponse réside dans l’acceptation des paradoxes. Partir ne veut pas nécessairement dire quitter ; on peut développer un sentiment d’appartenance tout en préservant sa différence ; etc. Le multiculturalisme appelle ainsi à une réflexion et un développement permanents, pour éviter de se faire rattraper un jour par de difficiles questions identitaires.
¬ publié par Chrystel Martin dans Ressources humaines, Développement personnel
¬ mots clés { International, Stress }
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Inscrire l'innovation dans les gènes de l'entreprise
A LIRE: The Innovator’s DNA, Jeff Dyer, Hal Gregersen, Clayton M. Chistensen, Harvard Business Review Press, 2011.
Comment expliquer que certaines entreprises ont une capacité d’innovation légendaire, tandis que d’autres, qui investissent pourtant des sommes considérables en R & D, peinent à trouver des idées réellement nouvelles ? Cet ouvrage souligne que la créativité se cultive et peut s’apprendre. A partir de l’observation de nombreux créateurs, les auteurs mettent en lumière cinq traits caractéristiques des innovateurs : l’intelligence associative, la capacité de questionnement, le sens de l’observation, l’art d’exploiter son réseau et le goût de l’expérimentation. Chacun, à son niveau, gagne à développer ces comportements, et le livre fournit de multiples conseils pour cela.
Mais pour qu’une organisation soit innovante, il ne suffit pas qu’elle soit composée d’innovateurs. Il faut aussi qu’elle inscrive ces qualités dans son ADN. Les entreprises les plus innovantes au monde y sont parvenues par la sélection des équipes, leurs procédures internes et les valeurs partagées par leurs collaborateurs. Il y est entendu que l’innovation est l’affaire de tous, y compris et surtout de ses dirigeants. Elles savent gérer en parallèle les innovations d’amélioration et les projets de rupture, protégeant soigneusement ces derniers de la norme dominante. Surtout, elles savent favoriser l’expérimentation et accepter le risque inhérent à de tels projets.
Une réflexion éclairante sur le rôle de la culture de l’entreprise dans sa performance d’innovation.
Pour en savoir plus :
- Favoriser l'innovation de rupture (Synthèse Manageris n°206a)
¬ publié par Chrystel Martin dans Innovation
¬ mots clés { Innovation }
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Trouver des relais de croissance dans les besoins non-satisfaits de ses clients
Extrait de la Synthèse Manageris n°200a
Comment identifier ce qui pourra constituer une activité nouvelle, réellement porteuse de valeur pour le client et pour l'entreprise ? Observer ses clients et non-clients permet de repérer des pistes à explorer pour trouver ses relais de croissance.
Pour en savoir plus :
- Préparer ses relais de croissance (Synthèse Manageris n°200a)
- Trouver des pistes de croissance dans un marché saturé (Synthèse Manageris n°116a)
- New Business Models in Emerging Markets, Harvard Business Review, jan-fev 2011
¬ publié par Chrystel Martin dans Stratégie
¬ mots clés { Croissance }
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Les étapes clés du changement
Extrait de la Synthèse Manageris n°43a
Désormais un classique de la littérature du management, Leading Change de John Kotter décrit les huit étapes clés d’une démarche changement réussie. A garder en mémoire !
1. Créer un sentiment d'urgence
Pour assurer une mobilisation suffisante, il est essentiel que chacun ressente que le statu quo est inacceptable. A défaut, dès que les premiers obstacles surgiront, beaucoup trouveront rapidement d'excellentes raisons de ne pas faire d'efforts. Il faut donc créer un sentiment d'urgence. Par exemple, en créant une crise, en fixant des objectifs impossibles à atteindre avec les méthodes traditionnelles, ou encore en incitant les employés à rencontrer des clients, des fournisseurs ou des actionnaires insatisfaits.
2. Former une coalition
Aucun dirigeant, aussi brillant soit-il ne rassemble à lui seule les ressources nécessaires pour mener à bien le changement. Il est donc nécessaire de former une coalition avec d'autres personnes, qui regroupe l'ensemble des talents nécessaires au changement : le pouvoir, l'expertise, le leadership, la crédibilité.
3. Développer une vision
Pour mobiliser les hommes au changement, le leader doit définir une vision, c'est-à-dire une description de l'avenir poursuivi, qui soit ambitieuse, mais réaliste, précise et souple. Cette vision motive chacun à fournir les efforts nécessaires, replace des centaines d'ordres détaillés en fixant la direction à suivre, et permet de coordonner les actons de tous.
4. Communiquer la vision
Pour produire ses effets, la vision doit être partagée par l'ensemble de l'organisation. Le leader doit donc faire d'importants efforts de communication et de dialogue pour capter l'attention des employés, noyés sous une masse de communication interne. Il doit notamment tirer parti de tous les canaux disponibles : grands meetings, petits comités, newsletters, mémos, discussions informelles, etc.
5. Lever les obstacles au changement
Le leader doit veiller à lever les obstacles les plus importants, pour que les équipes opérationnelles puissent mener à bien les travaux de changement. Il peut ainsi avoir à faire évoluer la structure, si celle-ci s'avère un obstacle au changement, ou encore les systèmes de management, comme les modes de rémunération. Et il ne doit pas hésiter à affronter les managers hostiles au changement.
6. Démontrer des résultats à court terme
Pour conserver dans la durée une mobilisation générale au changement, il est essentiel doit s'attacher à obtenir des résultats intermédiaires visibles. Un délai de 6 à 10 mois est un maximum pour afficher de premiers résultats tangibles.
7. Bâtir sur les premiers résultats pour accélérer le changement
Les premiers résultats font souvent apparaître que d'autres évolutions imprévues sont nécessaires. Il est indispensable d'engager les efforts correspondants pour entretenir la dynamique de changement. Pour cela, il ne fait pas hésiter à accélérer le mouvement en lançant de nouveaux projets à un rythme soutenu.
8. Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d'entreprise
Pour opérer un changement durable, il faut ancrer les nouvelles pratiques dans la culture. Mais cette évolution ne peut se faire qu'à la fin du programme de changement : de nouvelles valeurs ne peuvent s'instaurer que si elles reposent sur de nouvelles façons de faire, au succès démontré.
Pour en savoir plus :
- Conduire le changement (Synthèse Manageris n°43a)
- Leading Change, John P. Kotter, Harvard Business School Press, 1996.
- Lever les résistances au changement (Synthèse Manageris n°168a)
¬ publié par Chrystel Martin dans Leadership
¬ mots clés { Changement }
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