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Confier l’innovation à ses clients : l’exemple de Lego

Confier l’innovation à ses clients : l’exemple de Lego

En 2008, Lego lançait un projet pilote d’innovation ouverte. 15 ans plus tard, une communauté de 2,8 millions de clients partage ses idées de produits et en débat. Les clients dont les idées sont retenues gagnent 1 % du chiffre d’affaires généré par ce produit. Pour certains, comme l’inventeur du modèle best-seller « Le forgeron médiéval », cela représente une petite fortune.

Comment s'inspirer de cette approche pour construire vos propres succès ? Outre le partage de la valeur, important, cet article dégage deux leçons.

D’abord, faites confiance à vos clients pour repérer les réussites potentielles. Lego a comparé les prévisions de sa communauté avec celles de ses employés et de ses experts. Les clients étaient incomparablement de meilleurs prédicteurs, sous réserve que leurs réponses soient suffisamment nombreuses. Chez Lego, ce sont les idées qui reçoivent 10 000 votes ou plus qui sont mises à l’étude.

Ensuite, veillez à bien gérer les déceptions. Sur 143 idées ayant reçu plus de 10 000 votes, seules 23 ont finalement vu le jour. Lego a constaté que les personnes dont les idées étaient rejetées pouvaient devenir négatives et nuire à la dynamique. La solution a consisté à les inclure dans des événements leur permettant de nouer des relations personnelles avec d'autres clients passionnés, ce qui a compensé le sentiment de rejet.


Source : Lego Takes Customers’ Innovations Further, Michela Beretta, Linus Dahlander, Lars Frederiksen, Arne Thomas, MIT Sloan Management Review, septembre 2023.

Comment être attentif aux informations qui contredisent nos hypothèses ?

Comment être attentif aux informations qui contredisent nos hypothèses ?

La tendance naturelle d’une organisation est de figer ses croyances au sujet de son environnement et des recettes du succès. Cela tient à un biais psychologique bien documenté : quand nous nous sommes forgés une opinion, nous avons tendance à ignorer les faits qui viendraient l’infirmer.

Cet aveuglement est renforcé par les phénomènes de groupe. Rares sont ceux qui osent contredire ouvertement la pensée dominante, par crainte d’être marginalisés. Et le désir de faire bonne figure conduit à ignorer les déboires plutôt que s’interroger.

Avant toute décision importante en tant que leader, mieux vaut s’organiser pour contrer ce risque. Voici trois modalités possibles pour chercher l'information contradictoire :

Tester auprès de groupes de discussion - Demandez à un focus group de remettre en cause votre plan ou votre projet en posant des questions qui incitent à soulever les risques. Qu’est-ce qui n’est pas clair ? Qu’est-ce qui manque ? Que feriez-vous différemment ?

Interroger les employés de première ligne - Les salariés au contact du terrain disposent d’une connaissance qui tend à être filtrée ou simplifiée par la ligne hiérarchique. S’y confronter est précieux : visites régulières de l’équipe dirigeante, remontée de questions anonymes au PDG, boîtes à idées, etc.

Prendre le contre-pied de ses raisonnements - Quand on a commencé à se forger une conviction, on perd son objectivité. Un exercice sain consiste à pratiquer la remise en cause délibérée : chercher à démontrer pourquoi on se trompe, chercher à défendre les autres choix possibles, etc.


Source : Backstage Leadership, Charles Galunic, éd. Palgrave Macmillan, 2020.

Vos réseaux sont-ils suffisamment diversifiés ?

Vos réseaux sont-ils suffisamment diversifiés ?

Comment se préparer au mieux à devenir dirigeant dans un contexte marqué par une incertitude et une complexité toujours croissantes ? C’est cette question que s’est posée Roselinde Torres, experte en leadership et consultante pour le Boston Consulting Group. Pour y répondre, elle a étudié les programmes de leadership de nombreuses organisations et suivi le parcours de personnes qui réussissaient ou échouaient lors de leur accession à des fonctions de leadership. Selon elle, une caractéristique centrale qui démarque celles et ceux qui réussissent est de cultiver un réseau très diversifié. Cela leur permet de développer des capacités d’interaction avec une grande variété de profils, mais aussi d’inclure des perspectives différentes dans leur prise de décision.

L’idée qu’il est important pour un dirigeant de cultiver ses réseaux n’a rien de nouveau. Mais c’est vraiment la notion de diversification qui est centrale ici. Vous avez sûrement des réseaux affinitaires dans lesquels vous vous reconnaissez et vous sentez à l’aise. Mais allez-vous au-delà ? Vous entraînez-vous suffisamment à développer des relations avec des personnes qui ne partagent pas les mêmes points de vue que vous, les mêmes référentiels, les mêmes perceptions ? Faire régulièrement le point sur ses réseaux est un réflexe essentiel pour en faire un atout stratégique.


Source : Tout ce qu'il faut pour être un grand leader, Roselinde Torres, TED@BCG San Francisco, février 2014.

Comment mobiliser autour du changement ?

Comment mobiliser autour du changement ?

Le saviez-vous ? Se focaliser uniquement sur l’objectif final d’un changement peut se révéler contre-productif pour mobiliser. Parmi les bonnes pratiques du changement, que ce soit pour une organisation ou en développement personnel, on a tendance à citer en priorité le fait de définir soigneusement le but visé. Quoi de plus motivant, en théorie, que de se projeter sur une organisation interne qui favorise la coopération, sur un parcours client fluide, ou sur une vie sportive et sans cigarettes ?

En réalité, notre cerveau est tellement doué pour la visualisation qu’il croit avoir déjà accompli l’objectif visualisé ! Inconsciemment, nous relâchons alors nos efforts. Pour minimiser ce type de déconvenues, des études récentes des neurosciences nous indiquent quelques pistes : par exemple, focaliser l’attention des collaborateurs sur les prochaines étapes à franchir et sur les obstacles à lever, au-delà de l’objectif final visé. A cette étape, visualiser les comportements concrets à mettre en œuvre est très efficace, car cela active les mêmes circuits neuronaux que leur mise en pratique réelle. Cela permet à chacun de « répéter » les comportements attendus, et ainsi d’ancrer progressivement de nouveaux réflexes.

Lors de la conduite d’un projet de changement, donner du sens en expliquant l’objectif final est certes indispensable, mais c’est en parlant des premiers jalons et des défis à venir que l’on mobilisera le plus efficacement l’énergie des collaborateurs.

Vos récompenses motivent-elles réellement vos collaborateurs ?

Vos récompenses motivent-elles réellement vos collaborateurs ?

Parmi les outils de motivation et de reconnaissance, les primes et bonus restent traditionnellement les outils les plus utilisés. Pourtant, des études de psychologie comportementale démontrent régulièrement leur inefficacité, voire même leur caractère contre-productif, tant pour l’individu qui reçoit la prime que pour son entourage ! Pour y remédier, on gagne à prendre en compte les caractéristiques des récompenses qui ont le plus d’impact sur la motivation du collaborateur :

Occasionnelles : Lorsque les collaborateurs sont habitués à recevoir régulièrement un certain type d’avantage, ils ne le perçoivent plus comme une forme de reconnaissance, comme les collaborateurs d’une équipe qui ont pris l’habitude de recevoir chaque semaine une corbeille de fruits frais pour l’atteinte de leurs objectifs hebdomadaires. Au fil du temps, ce « geste » avait de moins en moins d’impact sur leur niveau de motivation. En revanche, ils se sont montrés beaucoup plus sensibles au fait que, de temps en temps, le manager offre un repas au restaurant à toute l’équipe, du fait du caractère occasionnel de cette initiative.

Imprévues : Le collaborateur s’attend généralement à recevoir une récompense en fin d’année. Or, celle-ci a beaucoup plus d’impact si elle survient de façon inattendue, de préférence en réponse immédiate à un événement déclencheur positif, comme la signature d’un beau contrat. Cela répond à l’appétence de notre cerveau pour la surprise et la nouveauté.

Expérientielles : Une prime laisse peu de souvenirs tangibles. En revanche, des entrées pour un parc d’attractions avec toute sa famille ou un dîner dans un restaurant étoilé restent ancrés dans la mémoire. Des expériences nouvelles procurent un sentiment de plaisir plus durable que la somme d’argent correspondante.

Personnalisées : Un collaborateur se sent davantage apprécié s’il a le sentiment que son manager a fait un effort pour trouver le moyen de reconnaissance le plus adapté : l’un se réjouit de recevoir des places pour une compétition sportive, l’autre pour une pièce de théâtre ou un concert, un autre encore, des jours de congés…

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