Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Chez les sportifs de haut niveau, les temps de récupération font partie intégrante de la gestion globale de leur performance. Leurs cycles d’entraînement et de compétition sont rythmés par une alternance claire entre des moments où il faut tout donner et des temps de repos. Ces derniers ne sont d’ailleurs pas considérés comme du loisir, mais comme une composante essentielle de la préparation. En effet, la recherche en médecine sportive a démontré que c’est l’alternance entre les phases de dépense énergétique et de reconstitution qui permet d’améliorer ses capacités. Pendant celle-ci, non seulement le muscle récupère, mais il se renforce également.

Il en va de même pour les dépenses d’énergie intellectuelle : le cerveau ne peut répondre à des sollicitations fortes et fréquentes que s’il est en mesure de récupérer dans l’intervalle. Les neurologues ont d’ailleurs montré que ces plages de décompression ne sont pas seulement indispensables pour éviter le burn-out. Le cerveau les met aussi à profit pour décanter l’expérience acquise dans les pics d’intensité. Autrement dit, le mental se fortifie exactement comme les muscles du sportif !

Les cadres dirigeants doivent néanmoins surmonter un défi supplémentaire : s’il est admis qu’un sportif se repose après un tournoi, en entreprise, la pression pousse à enchai?ner les tâches sans interruption. Il faut donc s’imposer une discipline de récupération très stricte. Malgré les tentations, ne faites pas l’économie des parenthèses reconstituantes : soirée en famille, sport le week-end, quelques minutes d’oisiveté complète de temps à autre.

Les conflits nous poussent dans des positions de plus en plus tranchées et réductrices. Cette réaction instinctive face à la contradiction constitue un obstacle majeur à la sortie de crise : tant que nous rejetons l’adversaire en bloc, lui faire la moindre concession nous semble inenvisageable. Renouer le dialogue requiert donc de réintroduire des nuances dans la vision respective des parties prenantes, sans nécessairement chercher à les faire changer d’avis.

Il en découle un principe d’action bien connu des médiateurs : ne pas chercher à réduire la complexité d’une crise. Au contraire, celle-ci est une précieuse alliée. Plus les protagonistes admettront et saisiront cette complexité, plus ils accepteront d’écouter la partie opposée. La? encore, les entreprises peuvent s’inspirer de méthodes employées par les diplomates et les négociateurs. L’une d’elle, en particulier, a fait ses preuves pour « réhumaniser » l’autre camp : elle consiste à partager les histoires et les perspectives personnelles de chacun.

C’est ainsi qu’à Boston, des groupes de femmes pro- et anti-avortement ont accepté de s’écouter mutuellement, plusieurs fois par mois. Les premières rencontres ont été très tendues, dans un climat de défiance, voire de répulsion réciproque. Malgré cela, les adversaires ont fini par se reconnaître des points communs : de fortes convictions morales, un engagement passionné pour une cause, parfois au prix de sacrifices personnels ou de l’incompréhension de leurs proches. Cette évolution n’a rien changé à leurs valeurs et opinions initiales. Mais, progressivement, les opposantes sont devenues moins vindicatives et ont pu trouver des terrains d’entente. Par exemple, elles sont convenues de ne pas perturber par la violence leurs manifestations respectives. Même limitée, cette première concession a été perçue comme une vraie victoire.

Un conflit génère des émotions négatives, qui nous poussent à imputer la responsabilité du blocage à l’autre partie. Un réflexe fréquent consiste à marteler les mêmes arguments pour convaincre ou à accentuer la pression sur notre interlocuteur pour le ranger à notre vision des choses. Une approche souvent vaine, puisqu’elle revient à faire toujours plus de la même chose en espérant obtenir un résultat différent. Une voie alternative consiste à s’interroger : que puis-je en premier lieu changer chez moi, pour débloquer la situation ?

Voici quatre pratiques qui contribuent à la désescalade :

- Mettez-vous à l’écoute : plutôt que de vouloir convaincre, adoptez la posture de l’ethnologue. Cherchez à comprendre la logique de votre interlocuteur, sans jugement. Vous découvrirez peut-être des ressorts de motivation propres à sa personne ou à sa fonction, sur lesquels vous pourrez vous appuyer ensuite pour sortir du statu quo.

- Autorisez l’autre à expérimenter : plutôt que d’imposer une approche unique, laissez votre interlocuteur libre de ses opinions et de ses choix. En échange, demandez-lui d’en assumer pleinement les conséquences. Proposez-lui une « période d’essai » a? l’issue de laquelle vous ferez ensemble le bilan. Ainsi, il se rendra compte par lui-même des inconvénients de sa position... et vous, peut-être, de certains avantages inattendus.

- Exposez-vous délibérément à d’autres points de vue : plutôt que de figer votre vision des choses, efforcez-vous de prendre en compte les informations contradictoires ou d’écouter les points de vue opposés au vôtre. Identifiez ce qui peut faire sens. Faites-vous l’avocat du diable. Vous nuancerez votre position, affinerez votre discours – et serez d’autant plus audible pour la partie opposée.

- Privilégiez l’action personnelle et l’exemplarité : plutôt que de vouloir influer sur l’action des autres, inspirez l’action des autres par votre propre comportement. Interrogez-vous : sur quels changements avez-vous la main, à votre niveau ? Lesquels pourraient inciter les autres à évoluer en retour ?

Le stress semble être le mal du siècle. Et, particulièrement depuis la crise du Covid-19, le burn-out s’invite à tous les niveaux de l’entreprise, de façon de plus en plus visible.

Dans l'une de ses publications sur LinkedIn, le médecin et neuropsychologue Bernard Anselem mentionne une étude parue dans le journal Health Psychology qui met en lumière le lien entre stress et mortalité, menée auprès de 30 000 adultes américains pendant 8 ans. Selon cette étude, lorsqu'elles sont soumises à un niveau de stress élevé, les personnes qui pensent que le stress a un impact négatif sur leur santé subissent effectivement une surmortalité, tandis que les personnes qui en ont une perception neutre peuvent le supporter sans impact significatif sur leur santé.

Ceci est cohérent avec d’autres études consacrées à ce phénomène. D’une part, notre interprétation de la situation influence nos réactions physiologiques ; ainsi, les personnes qui sont sensibilisées à l’utilité du stress ont des réactions cardiovasculaires et mentales moins marquées. D’autre part, au niveau neurologique, l’encodage des réseaux émotionnels et mémoriels diffère selon que nous percevons une situation comme bonne ou mauvaise ; si nous revivons la même expérience, nous serons ainsi conditionnés à la percevoir à nouveau comme bonne ou mauvaise.

Une explication scientifique des vertus de l’approche stoïcienne du stress.

Source : Does the perception that stress affects health matter? The association with health and mortality, Abiola Keller, Kristin Litzelman, Lauren E. Wisk, Torsheika Maddox, Erika Rose Cheng, Paul D. Creswell, Whitney P. Witt, Health Psychology, septembre 2012.

La tendance naturelle d’une organisation est de figer ses croyances au sujet de son environnement et des recettes du succès. Cela tient à un biais psychologique bien documenté : quand nous nous sommes forgés une opinion, nous avons tendance à ignorer les faits qui viendraient l’infirmer.

Cet aveuglement est renforcé par les phénomènes de groupe. Rares sont ceux qui osent contredire ouvertement la pensée dominante, par crainte d’être marginalisés. Et le désir de faire bonne figure conduit à ignorer les déboires plutôt que s’interroger.

Avant toute décision importante en tant que leader, mieux vaut s’organiser pour contrer ce risque. Voici trois modalités possibles pour chercher l'information contradictoire :

- Tester auprès de groupes de discussion - Demandez à un focus group de remettre en cause votre plan ou votre projet en posant des questions qui incitent à soulever les risques. Qu’est-ce qui n’est pas clair ? Qu’est-ce qui manque ? Que feriez-vous différemment ?

- Interroger les employés de première ligne - Les salariés au contact du terrain disposent d’une connaissance qui tend à être filtrée ou simplifiée par la ligne hiérarchique. S’y confronter est précieux : visites régulières de l’équipe dirigeante, remontée de questions anonymes au PDG, boîtes à idées, etc.

- Prendre le contre-pied de ses raisonnements - Quand on a commencé à se forger une conviction, on perd son objectivité. Un exercice sain consiste à pratiquer la remise en cause délibérée : chercher à démontrer pourquoi on se trompe, chercher à défendre les autres choix possibles, etc.

Source : Backstage Leadership, Charles Galunic, éd. Palgrave Macmillan, 2020.