Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Les événements géopolitiques peuvent grandement affecter l’entreprise. La guerre en Ukraine en est une triste illustration. Ses répercussions économiques sont nombreuses : fermeture de succursales dans certains pays, désorganisation des chaînes logistiques, tensions sur certaines matières premières, flambée des coûts…

Mais attention : sous l’effet de la crise, on oublie facilement que tout changement ouvre aussi de nouvelles possibilités. Par exemple, l'invasion de l'Ukraine par la Russie, en perturbant le marché européen de l'énergie, a accéléré la transition vers les énergies renouvelables. Quand les paramètres qui régissaient un secteur sont soudain bouleversés, c’est le moment de s’interroger. Ce qui constituait une différenciation marginale sur le marché peut-il devenir un atout à exploiter ? N’est-ce pas le moment de ressortir des cartons un projet d’innovation abandonné faute de rentabilité ? De même, les contraintes sur les chaînes d'approvisionnement favorisent l'émergence de zones géographiques pivots, telles que l'Inde et le Vietnam. N’est-ce pas le moment de s’y implanter ? Quand une crise surgit, il faut bien sûr se préserver – mais aussi savoir s’affranchir du pessimisme ambiant en explorant activement les possibilités ouvertes par le nouveau contexte.

Source : Black swans, gray rhinos, and silver linings: Anticipating geopolitical risks (and openings), Andrew Grant, Ziad Haider, Anke Raufuss, McKinsey, février 2023.

Comment expliquer qu’une entreprise à l’historique de succès indiscutable trébuche et s’effondre soudain face à une rupture du marché ou une situation de crise ? Philippe Silberzahn explique ce phénomène par les modèles mentaux que nous nous forgeons avec l’expérience. Pour définir nos stratégies, nous faisons des hypothèses. Si celles-ci se confirment, elles deviennent progressivement des croyances, que nous peinons à remettre en question lorsque le contexte change.

D’où trois conseils précieux à avoir en tête :

-   « Cultiver son identité sans s’y cramponner » – ce que n’a pas su faire Kodak, trop attaché à son business model pour voir la menace du numérique, contrairement à Fujifilm qui s’est réinventé autour de son cœur de métier de chimiste.

-   « Apprendre à mettre le consensus en suspens », comme a su le faire John F. Kennedy au moment de la crise des missiles de Cuba.

-   « Se méfier de sa propre autorité », à l’image de Jeff Bezos, fondateur et dirigeant d’Amazon, qui parle toujours en dernier pour éviter que ses idées ne s’imposent aux autres.

Source : Trois croyances qui empêchent les entreprises d’affronter une crise, Philippe Silberzahn, Polytechnique insight, novembre 2022.

Connaissez-vous le « biais de résultat » ? C’est un biais cognitif très fréquent, qui nous pousse à croire que de bons résultats sont forcément le produit de bonnes décisions ou d’une performance supérieure.

Rasmus Ankersen nous alerte sur cette forme d’aveuglement à partir de l’exemple du club de football Newcastle United. Il montre comment les bonnes performances d’une année ont conduit le management à vouloir répliquer ses configurations « gagnantes » l’année suivante. La déception fut grande ! En réalité, le management avait insuffisamment analysé les causes du succès et totalement sous-estimé le rôle qu’avait pu tenir la chance. Une erreur très fréquente.

Ainsi, ne nous contentons pas de retours d’expérience « post-mortem » ! Analysons nos succès avec autant de rigueur et d’esprit critique que nous analysons nos échecs. 

Source : How to outthink your competition — with a lesson from sports, Rasmus Ankersen, TEDxManchester, octobre 2022.

On pense souvent que le mode de fonctionnement que l’on adopte face à une crise est certes efficace à court terme, mais dégradé par rapport à ce qu’il faudrait faire sur la durée.

José Andrés nous invite à reconsidérer cette hypothèse, dans une interview accordée au McKinsey Quarterly. Le fondateur de l’ONG World Central Kitchen, qui a réussi l’exploit de livrer 170 millions de repas pendant les 6 premiers mois de guerre en Ukraine, tire une leçon contre-intuitive et stimulante de plus de 10 ans de travail en situation d’urgence. Et si, plutôt que de chercher à « revenir à la normale » dès la crise passée, nous cherchions à pérenniser ce qui nous a permis de faire bouger les choses aussi vite ?

Ce que l’urgence nous apprend, c’est que même lorsqu’un problème est complexe, des solutions simples peuvent être efficaces. L’essentiel est de passer vite à l’action. En Ukraine, WCK a commencé par regarder ce qui pouvait être fait avec l’existant. L’ONG n’a pas monté une cuisine centrale à la logistique complexe. Elle a recombiné un réseau de 500 restaurants, traiteurs et foodtrucks. En visant des résultats concrets à très court terme, même imparfaits, elle a posé le socle d’un changement de grande ampleur.

Source : It’s important to bring the spirit of emergencies to the long term, McKinsey Quarterly, novembre 2022.

Réussir un saut de performance grâce au digital exige beaucoup plus que numériser ses processus. Il s’agit plutôt de les refondre, notamment en se demandant comment mettre les clients au cœur des processus.

À la pointe de la transformation numérique du retail, Uniqlo a ainsi systématisé l’écoute du client. Les avis des clients et leurs publications sur les réseaux sociaux sont constamment scrutés. Les ventes des magasins sont analysées en temps réel. Ces données sont rassemblées dans un « pool d’insights » accessible à tous les collaborateurs, notamment les stylistes. Les équipes sont encouragées à intégrer l’expérience du client final à leur processus, en s’interrogant régulièrement sur des questions telles que : Pourquoi nos clients devraient-ils préférer nos produits ? Que pourrions-nous faire de plus pour les fidéliser ? Qu’est-ce qui pourrait les faire changer d’avis ? L’entreprise a complètement abandonné la saisonnalité traditionnelle des collections de vêtements : de nouvelles lignes arrivent en magasin tous les quinze jours. La décision d’augmenter, diminuer ou interrompre la production d’un produit découle d’un algorithme, en fonction des ventes. La notion même d’échec a perdu son sens, puisqu’un vêtement qui se vendrait mal n’est jamais produit qu’en toute petite quantité, et disparaît des rayons en quelques semaines.

Découvrez dans cette synthèse d’autres pistes pour bien accompagner les changements culturels indispensables au succès d’une transformation numérique.