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Manageris Blog


17 July 2012

Réussir grâce au savoir-être

HOW

À LIRE : HOW, Dov Seidman, Dunod, 2011.

Traduit de l'anglais How (Wiley)   Dans un monde hyperconnecté, hyper-transparent et global, ce qui importe n’est plus ce qu’on fait, mais comment on le fait. L’auteur s’appuie sur ce constat pour recommander aux entreprises et individus de se démarquer par leur comportement, donc par la manière dont ils font les choses. Le « comment » est en effet le seul avantage concurrentiel possible à une époque où tout produit nouveau est immédiatement copié, et où chacun peut être informé des faits et gestes d’autrui en un fragment de seconde. Axer son comportement sur des valeurs et une vision partagée, transmises par une culture d’entreprise forte, est ce qui génère davantage d’innovation, une meilleure satisfaction des clients et une meilleure rétention des employés. Il ne s’agit donc pas ici d’un traité éthique, mais bien d’un guide pour l’obtention d’une meilleure performance, qui dépasse les résultats à court terme. Illustré par de nombreuses anecdotes et cas pratiques, cet ouvrage renforce et concrétise les notions de transparence, de confiance et de collaboration en mettant en avant leur importance à la fois morale et stratégique. En effet, c’est en recherchant un but qui a du sens et en le partageant autour de soi, par un style de leadership capable d’inspirer, que l’on peut faire la différence sur le plan professionnel comme personnel.   Dov Seidman est fondateur et PDG de LRN Corporation.

Voir aussi :

¬ Changer les comportements (Synthèse Manageris n°192b)

¬ publié par Chrystel Martin dans Développement personnel

¬ mots clés { Comportements, Culture, Exécution }

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« Intelligence émotionnelle »

09 March 2012

Que peuvent apprendre les managers des leaders politiques ?


Extrait de la Synthèse Manageris n°154a

Les attentes à l'égard des managers ont fortement changé au cours des dernières décennies. Plus question de management autoritaire : il s'agit de convaincre et de mobiliser les énergies. Plus question d'imposer les changements de façon unilatérale : il faut savoir écouter et associer le plus grand nombre.

Ces nouvelles attentes placent les managers dans une position assez semblable à celle que connaissent depuis toujours les leaders politiques. Ces derniers ne disposent en effet que de l'autorité qui leur est reconnue par leurs concitoyens. Ils peuvent difficilement engager des changements sans l'assentiment de ceux-ci. Ils doivent s'affirmer en permanence comme des fédérateurs autant que des décideurs.

Real Leadership étudie la façon dont certains leaders politiques ont obtenu les résultats qui les ont fait passer à la postérité. Trois enseignements nous ont semblé particulièrement utiles pour un leader d'entreprise.

1. Se montrer proche, mais différent

Le statut de leader impose de satisfaire deux exigences à première vue contradictoires. D'une part, pour être suivi, le leader soit reconnu comme membre à part entière de la collectivité qu'il dirige. D'autre part, il doit se distinguer des autres membres du groupe par certaines caractéristiques qui justifient qu'on le suive lui plutôt qu'un autre. Trouver un équilibre satisfaisant entre ces deux exigences doit être une préoccupation constante.

Ainsi, il est indispensable de donner des signes visibles d'appartenance au groupe, à l'image de Lawrence d'Arabie qui ne manquait jamais de montrer son attachement aux coutumes arabes. Tout comme il est important de veiller à s'adresser à tous – et non uniquement à ses proches soutiens – et de savoir exprimer les émotions de l'ensemble du groupe. Tony Blair, par exemple, a su exprimer la douleur des Britanniques après la mort de Lady Diana. Considéré quelques jours plus tôt comme le chef du parti travailliste, il a par ces paroles emporté l'adhésion bien au-delà du cercle de ses partisans.

Mais il est aussi essentiel d'afficher sa singularité pour constituer un point d’ancrage : le comportement du leader doit accréditer l'idée qu'il est le facteur de stabilité dont tout groupe a besoin. La distance affichée par Churchill, par exemple, distance l'a parfois fait paraître hautain mais elle l'a puissamment aidé à incarner l'impassibilité et le courage britannique face à la menace nazie.

2. Aider à voir le monde différemment

Quand on examine de plus près les leaders qui ont su faire progresser leur communauté, on constate qu'il ne s'agit pas de ceux qui ont réussi à faire croire à des utopies, mais à faire évoluer les mentalités de leurs concitoyens pour qu'ils acceptent des changements nécessaires.

Pour cela, il faut avant tout formuler un diagnostic exact de la situation en veillant à identifier les leviers de motivation sur lesquels on pourra s'appuyer pour conduire les changements nécessaires. Ainsi, c'est parce qu'il avait compris qu'il pouvait jouer sur "l'esprit australien" que le Premier Ministre Malcolm Fraser a réussi à provoquer un revirement complet de la politique d'immigration de son pays dans les années 1970.

Mieux vaut aussi mettre le groupe face à ses contradictions, plutôt que lui imposer ses vues. La marche de Selma en Alabama a ainsi permis à Martin Luther King de faire prendre conscience à beaucoup d'Américains de la contradiction entre les images de policiers matraquant femmes et enfants et leur idéal d'un pays se voulant "la première démocratie du monde".

Enfin, la démarche progressive et opportuniste souvent adoptée par les politiques semble la plus efficace pour faciliter le changement. Lyndon Johnson, par exemple, n'a dans un premier temps fait voter que le droit de vote des Noirs Américains. Les autres mesures discriminatoires ont effectivement été abolies dans les années suivantes. De même, Alice Paul, a tiré parti de l'entrée en guerre des Etats-Unis en 1917 pour donner un nouvel élan au mouvement féministe américain.

3. Agir en chef d'orchestre

Contrairement à une opinion répandue, les leaders politiques les plus remarquables ne sont pas des décideurs. Leur véritable talent consiste au contraire à orchestrer un processus dans lequel la collectivité assume la prise en charge des changements nécessaires.

Ils savent ainsi se servir de leur autorité non pour imposer leurs vues, mais pour faciliter les échanges. Pendant la convention qui allait donner naissance à la Constitution des États-Unis, George Washington est ainsi intervenu à de multiples reprises pour dissuader les délégués à qui déplaisait la tournure des débats de quitter l'assemblée. De même, il a toujours refusé de trancher lui-même les questions fondamentales qui lui étaient soumises, renvoyant cette charge sur l'ensemble des délégués. Le résultat de ces trois mois de discussion a été un texte que tous les délégués ont fini par soutenir collectivement, et qui s'est avéré un fondement des plus solides pour la jeune nation.

Enfin, beaucoup de grands leaders politiques ont fait montre d'une capacité peu commune à calmer le jeu dans des circonstances tendues, empêchant ainsi la rupture du processus de changement. Lorsque le Timor Oriental est devenu indépendant en 1999, l'armée indonésienne a commencé à détruire la capitale. Le leader timorais José Ramos Horta a consacré une énergie gigantesque à maîtriser la réaction de ses milices : répondre à la provocation n'aurait pour effet que de relancer la guerre et d'annuler le résultat du vote. Cherchant à calmer les esprits, il a demandé l'envoi d'une mission d'interposition de l'ONU, ce qui a donné le coup d'envoi d'une véritable indépendance pour le Timor.

 

Les leaders politiques qui réussissent à transformer pour leur bien leur pays ne sont pas des décideurs autocratiques. Ce sont au contraire des chefs d'orchestre qui savent mettre leurs concitoyens face aux réalités et les aider à y faire face collectivement. Ils savent également se construire une image très particulière, à la fois comme membre du groupe et comme personnage à part. Autant de compétences qui se révèleront également très utiles pour un leader d'entreprise !

(Article publié sur Le Cercle Les Echos)          

En savoir plus: 

- A l'école des grands leaders politiques (Synthèse Manageris n°154a) 

- Real Leadership, Dean Williams, Berrett-Koehler, 2005

¬ publié par Chrystel Martin dans Leadership

¬ mots clés { Changement, Conflit, Ecoute, Exécution, Motivation }

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« Influence et pouvoir »


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A PROPOS DE L'AUTEUR

Chrystel Martin est directrice générale et rédactrice en chef de Manageris.

Editeur de contenus synthétiques de référence sur le management, Manageris contribue à l'amélioration continue des pratiques de leadership par une approche originale du " On-the-job Learning " ®.

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