Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Le stress semble être le mal du siècle. Et, particulièrement depuis la crise du Covid-19, le burn-out s’invite à tous les niveaux de l’entreprise, de façon de plus en plus visible.

Dans l'une de ses publications sur LinkedIn, le médecin et neuropsychologue Bernard Anselem mentionne une étude parue dans le journal Health Psychology qui met en lumière le lien entre stress et mortalité, menée auprès de 30 000 adultes américains pendant 8 ans. Selon cette étude, lorsqu'elles sont soumises à un niveau de stress élevé, les personnes qui pensent que le stress a un impact négatif sur leur santé subissent effectivement une surmortalité, tandis que les personnes qui en ont une perception neutre peuvent le supporter sans impact significatif sur leur santé.

Ceci est cohérent avec d’autres études consacrées à ce phénomène. D’une part, notre interprétation de la situation influence nos réactions physiologiques ; ainsi, les personnes qui sont sensibilisées à l’utilité du stress ont des réactions cardiovasculaires et mentales moins marquées. D’autre part, au niveau neurologique, l’encodage des réseaux émotionnels et mémoriels diffère selon que nous percevons une situation comme bonne ou mauvaise ; si nous revivons la même expérience, nous serons ainsi conditionnés à la percevoir à nouveau comme bonne ou mauvaise.

Une explication scientifique des vertus de l’approche stoïcienne du stress.

Source : Does the perception that stress affects health matter? The association with health and mortality, Abiola Keller, Kristin Litzelman, Lauren E. Wisk, Torsheika Maddox, Erika Rose Cheng, Paul D. Creswell, Whitney P. Witt, Health Psychology, septembre 2012.

La tendance naturelle d’une organisation est de figer ses croyances au sujet de son environnement et des recettes du succès. Cela tient à un biais psychologique bien documenté : quand nous nous sommes forgés une opinion, nous avons tendance à ignorer les faits qui viendraient l’infirmer.

Cet aveuglement est renforcé par les phénomènes de groupe. Rares sont ceux qui osent contredire ouvertement la pensée dominante, par crainte d’être marginalisés. Et le désir de faire bonne figure conduit à ignorer les déboires plutôt que s’interroger.

Avant toute décision importante en tant que leader, mieux vaut s’organiser pour contrer ce risque. Voici trois modalités possibles pour chercher l'information contradictoire :

- Tester auprès de groupes de discussion - Demandez à un focus group de remettre en cause votre plan ou votre projet en posant des questions qui incitent à soulever les risques. Qu’est-ce qui n’est pas clair ? Qu’est-ce qui manque ? Que feriez-vous différemment ?

- Interroger les employés de première ligne - Les salariés au contact du terrain disposent d’une connaissance qui tend à être filtrée ou simplifiée par la ligne hiérarchique. S’y confronter est précieux : visites régulières de l’équipe dirigeante, remontée de questions anonymes au PDG, boîtes à idées, etc.

- Prendre le contre-pied de ses raisonnements - Quand on a commencé à se forger une conviction, on perd son objectivité. Un exercice sain consiste à pratiquer la remise en cause délibérée : chercher à démontrer pourquoi on se trompe, chercher à défendre les autres choix possibles, etc.

Source : Backstage Leadership, Charles Galunic, éd. Palgrave Macmillan, 2020.

Le mythique entraîneur de basket John Wooden aurait dit un jour : "Ne confondez jamais l'activité avec la réussite". Et pourtant, dans nos entreprises, il existe souvent une forme de culte de l’hyperactivité. Il est de bon ton de montrer que l’on est tout le temps occupé, voire débordé. N’est-ce pas là le signe que l’on est indispensable, au centre de projets cruciaux ? Bien sûr, la charge de travail effective a un impact incompressible sur l’emploi du temps. Mais il est également fréquent de mesurer le niveau d’engagement et de contribution d’une personne à l'affairement qu'elle manifeste.

Cette survalorisation de l’hyperactivité a des coûts individuels et collectifs élevés. Syndrome d’épuisement professionnel, emballement bureaucratique, baisse de la créativité… : les conséquences de cette frénésie sont multiples. Alors, si vous réhabilitiez la valeur des temps morts ou moins directement productifs ? Voici quelques actions que vous pouvez engager pour initier le mouvement :

- Créez des plages interdites de réunions dans l’agenda de l’équipe.

- En tant que manager, osez prendre des pauses de façon visible.

- Incitez vos collaborateurs à faire de même et à tirer parti des temps de pause pour réellement déconnecter – en allant prendre l’air par exemple.

Source : Beware a Culture of Busyness, Adam Waytz, Harvard Business Review, mars-avril 2023.

La voix fait partie des outils essentiels du leader. Bien plus qu’on ne le pense, elle façonne les perceptions et contribue à la qualité des interactions. Une étude américaine menée sur des candidats à la présidence a montré que le simple fait de modifier leur voix en utilisant un logiciel informatique avait une incidence sur les intentions de vote. En entreprise, les dirigeants témoignent qu’il est beaucoup plus difficile de gravir les échelons et de s’affirmer face aux équipes avec une voix fluette.

Heureusement, il est possible d’apprendre à jouer avec le timbre et la tonalité de sa voix, à moduler son rythme et son volume selon les situations, par exemple pour ramener le calme lors d’une réunion mouvementée ou pour recadrer une conférence de presse tendue. Il faut également veiller à la reposer périodiquement pour éviter la panne vocale. Un grand classique d’après les dirigeants, qui déclarent passer leur temps à parler – parfois jusqu’à s’en rendre aphones !

Ainsi, de plus en plus d’entreprises font appel aux services d’orthophonistes pour aider leurs managers à apprivoiser leur voix. Des cours de chant ou de théâtre sont également proposés. Cela permet de mener un travail de fond sur ses capacités vocales et d’obtenir des idées d’exercices ou de micro-routines pour les entretenir sur la durée.

Source : Un bon dirigeant doit assurer vocalement, Christophe Haag, Harvard Business Review France, octobre 2014.

Les chiffres occupent souvent une place centrale dans les présentations. Courbes, camemberts et histogrammes peuplent les slides pour convaincre, mobiliser, alerter. Mais comment s’assurer qu’ils produisent bien l’effet escompté ?

La pratique habituelle consiste à afficher l’ensemble de ses chiffres pour donner à son auditoire une vue d’ensemble de la situation, puis à attirer l’attention sur tel déséquilibre entre différentes colonnes ou sur telle évolution, positive ou négative. Or dévoiler d’emblée toutes ses cartes est contre-productif. L’experte en communication Nancy Duarte conseille de s’inspirer du storytelling et de provoquer une réaction émotionnelle qui marquera plus durablement son auditoire. On peut ainsi créer un suspense en n’affichant que les premiers éléments de son diagramme, puis dévoiler progressivement les autres données en racontant une histoire, à la manière d’un conteur. Invitez par exemple votre auditoire à deviner l’évolution d’une courbe avant de laisser apparaître le résultat final. La tension narrative ainsi créée facilitera l’assimilation des chiffres présentés.

Source : The Simple Power of the Slow Reveal, Nancy Duarte, MIT Sloan Management Review, mars 2023.