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Collaboration

Et si vous systématisiez les dispositifs « Vis ma vie » ?

Et si vous systématisiez les dispositifs « Vis ma vie » ?

De plus en plus d’entreprises permettent à un collaborateur de vivre le temps d’une journée la réalité d’un autre poste. Ces expériences immersives invitent à la prise de recul et stimulent l’empathie. En effet, elles permettent de voir l’envers du décor d’autres services, de prendre la mesure des difficultés rencontrées et des efforts déployés par ses collègues pour produire les résultats attendus. Cet exercice est intéressant à tout niveau hiérarchique – aussi bien pour l’employé fraîchement arrivé, qui découvre la diversité des rôles au sein de l’entreprise, que pour le dirigeant désireux de se confronter à la réalité du terrain.

Si l’idée n’est pas nouvelle, il peut être intéressant de la systématiser. La Banque Populaire Auvergne Rhône Alpes a par exemple expérimenté le dispositif « TestUnMétier ». Il permet aux personnes détectées pour une mobilité ou une évolution interne d’entrer en contact avec des salariés qui occupent actuellement le poste visé. Ce type de dispositif gagne aussi à être utilisé pour permettre aux profils « experts » de tester une variété d’évolutions possibles au-delà de la prise de responsabilités managériales. On peut même l’envisager pour inciter ses collaborateurs à se former à de nouveaux métiers émergents du secteur et faciliter les mutations à venir.

Un autre levier de fidélisation à explorer ?


Source : Vis ma vie : l'expérience de cohésion d'équipe rêvée ?, Welcome to the Jungle, juin 2023.

 

Stimuler la collaboration… en simplifiant l’organisation !

Stimuler la collaboration… en simplifiant l’organisation !

Lors de la finale des championnats du monde d’athlétisme de 2003, l’équipe de France féminine remporte le relais du 4 x 100 mètres. Pourtant, face à elle, l’équipe américaine rassemble les coureuses les plus rapides du monde. Comment expliquer ce résultat apparemment paradoxal ?

Cette performance de l’équipe française tient à une meilleure coopération : chaque athlète était prête à détourner une partie de son énergie de sa performance individuelle pour garantir une meilleure efficacité dans le passage de relais, par exemple en criant pour indiquer précisément sa position à sa partenaire et pour lui communiquer son énergie. Pour encourager un état d’esprit similaire dans son entreprise, il faut être prêt à revenir sur certaines « bonnes pratiques » d’organisation qui entravent la coopération. Par exemple, il semble rationnel d’expliciter précisément les rôles, de clarifier les périmètres d’action et de mesurer la performance sur ces périmètres bien définis. Mais, dans ce cas, quel est l’intérêt pour l’individu de collaborer avec ses coéquipiers ou avec les autres services ? Que gagne-t-il à sortir de son périmètre pour aider ses collègues ?

Ce qui est gagné en clarté et en rationalisation est parfois vite perdu en fluidité. Pour remédier à cela, posez-vous la question : toutes les descriptions de poste, tous les processus et les indicateurs clés de performance mis en place incitent-ils les individus à collaborer ou créent-ils des obstacles et des conflits d’intérêts ?


Source : How too many rules at work keep you from getting things done, Yves Morieux, TED@BCG London, septembre 2015.

Et si vous donniez du boulot à votre boss ?

Et si vous donniez du boulot à votre boss ?

Comment développer une relation constructive avec son supérieur hiérarchique ? Un point essentiel consiste à savoir quand le solliciter pour qu’il puisse apporter sa valeur ajoutée au moment opportun. En effet, lorsqu’on se voit confier une mission par son N+1, le réflexe est souvent de chercher à avancer seul le plus loin possible, pour présenter un livrable abouti. Ce faisant, on risque une déconvenue. Au lieu d’apporter la validation tant espérée, il est courant que le responsable s’engage dans une chasse aux détails ou suggère d’autres façons d’aborder le projet, pour la plus grande frustration des deux parties.

Pour minimiser ce risque, mieux vaut mettre à contribution son N+1 au fil du projet. Déléguer une mission ne signifie pas que l’on ne veut pas en entendre parler ! Sollicitez-le régulièrement, à des moments clés, pour enrichir votre réflexion : au démarrage, reformulez les enjeux et assurez-vous qu’il soit en phase ; présentez-lui vos différents scénarios pour vérifier qu’ils sont cohérents avec les priorités stratégiques ; demandez un rapide feedback sur la structure d’un rapport avant de le rédiger en détail. Cette dynamique d’échanges réguliers vous permettra de mieux vous comprendre et d’éviter de nombreuses frustrations.


Source : Designing Jobs Right, Roger L. Martin, Harvard Business Review, janvier-février 2023.

Attention aux injonctions à la coopération

Attention aux injonctions à la coopération

Dans cette interview, le sociologue des organisations François Dupuy dresse un bilan de l’évolution des styles de management, du taylorisme aux modèles coopératifs. Paradoxalement, l’approche traditionnelle autoritaire se révélait plus propice à l’engagement. Le travail était segmenté et séquentiel. Il était facile de constater que le travail attendu était bien fait, et de le récompenser.

Les modèles actuels ont voulu casser les silos. Une décision de bon sens en apparence : en coopérant, il devient possible d’optimiser les fonctionnements, et que toute l’organisation tire profit des avancées de chaque unité. Mais cela est allé de pair avec un désengagement croissant des salariés. Un point à retenir de cette analyse est notamment que la coopération ne va pas de soi. Elle demande un effort, exige de sortir de sa zone de confort en se plaçant en interdépendance. Elle brouille la perception de l’impact de ses efforts, ce qui nuit à la motivation. Ainsi, il ne suffit pas d’exhorter ses équipes à coopérer. C’est aussi – voire surtout – par la régulation et la mise en place de processus qui rendent la coopération naturelle que celle-ci surviendra.

 

À lire : François Dupuy : « l’injonction à la coopération est généralement stérile », obervatoire-ocm.com, 9 décembre 2022.

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