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Manageris Blog
10 April 2012

Un chef, ça se gère !

Un chef, ça se gère !

Extrait de la Synthèse Manageris n°
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Désorganisé, tyrannique, mégalomane, pinailleur… Qui ne s'est jamais plaint de son patron ? Par nature, la relation hiérarchique est rarement idyllique. Mais croire que c'est à votre supérieur seul qu'il incombe d'en gérer les difficultés serait une erreur. Vous avez tout à gagner à prendre l'initiative.

En effet, entre un supérieur et son subordonné s'établit une relation bien particulière, qui conditionne fortement l'efficacité du duo sur la durée. On pense souvent que l’attitude du manager est le déterminant principal du mode de relation qui s'établit. Or, quand on observe les interactions au sein d'une même équipe, on constate qu'il existe autant de relations différentes qu'il y a de personnes. En effet, la personnalité du subordonné, la façon dont il prend en main ou subit la relation, ses convictions et ses attentes, les habitudes qu'il s'est forgées avec ses précédents patrons : tout cela a une influence décisive sur la nature de la relation avec son supérieur.

Beaucoup de difficultés dans les relations hiérarchiques proviennent d'une incompréhension de la part de responsabilité de chacun. En particulier, le subordonné a tendance à croire que c’est à son chef d’assumer la gestion de la relation. Erreur… Toutes les publications sur le sujet montrent que le subordonné à tout intérêt à prendre l’initiative de « gérer son chef » :

Clarifiez les attentes de votre supérieur et exprimez les vôtres

Vous pensiez bien faire en avançant de façon autonome sur un projet… pour finalement vous rendre compte que votre chef aurait souhaité que vous le teniez au courant plus régulièrement ? Un cas classique de la relation hiérarchique : on a souvent tendance à projeter ses propres objectifs et aspirations sur son entourage. Mais ceux de votre supérieur ne sont, par définition, pas les mêmes que les vôtres : son champ d'activité est plus large, il a sa propre personnalité, il n'a ni les mêmes contraintes ni les même priorités que vous, etc. Ne présumez pas que vous connaissez ses attentes ! Demandez-lui de les préciser.

De la même façon, ne vous attendez pas à ce que votre supérieur devine toutes vos aspirations et vos frustrations. Vous avez tout intérêt à faire l'effort d'exprimer clairement ce qui est important pour vous : cela évitera de nombreux malentendus.

Définissez un mode d'interaction qui tienne compte de vos différences de style

Votre supérieur vous demande un reporting hebdomadaire détaillé, et vous y voyez un manque de confiance. C'est peut-être simplement que son style personnel le pousse à vouloir maîtriser les sujets dont il a la responsabilité, et qu'il aime approfondir l'analyse. Les incompréhensions liées aux différences de styles sont la source de nombreuses frustrations, voire de conflits. Vous aurez donc tout intérêt à faire un point avec votre supérieur. Quel mode d'interaction, de reporting, de prise de décision … préfère-t-il ? Que valorise-t-il avant tout (autonomie, efficacité, qualité, transparence…) ? Vous serez ainsi plus averti des motivations de ses comportements, ce qui vous évitera des erreurs d'interprétations et vous permettra de vous adapter à son style. Par exemple, si vous êtes plutôt intuitif face à un supérieur analytique, écoutez votre intuition, mais ne négligez pas d'expliciter votre raisonnement lorsque vous présenterez vos conclusions.

Trouvez des points de complémentarité entre votre supérieur et vous-même

Le patron idéal n'existe pas ! D'autant plus que ce qui est une qualité dans une situation peut s'avérer un défaut dans un autre contexte. Plutôt que de pointer constamment ce qui ne va pas, efforcez-vous de composer avec les imperfections de votre supérieur. Faites un bilan de ses forces et faiblesses : cet exercice vous permettra probablement d'identifier des opportunités pour développer une relation réellement complémentaire, et donc plus solide. Par exemple, s'il décide vite – ce qui peut parfois conduire à de la précipitation – votre esprit critique et votre capacité d'analyse peuvent s'avérer une aide précieuse.

Bâtir une relation constructive et efficace avec votre supérieur est ainsi un facteur de réussite important, que vous avez tout intérêt à prendre en main activement.

(Article publié sur Le Cercle les Echos

Pour en savoir plus:

- Former un duo constructif avec son supérieur (Synthèse Manageris 197b)

- Gérer son chef (Synthèse Manageris 142b)

 

¬ publié par Chrystel Martin dans Développement personnel

¬ mots clés { Equipe, Performance }

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« Relations interpersonnelles »

02 April 2012

Quelles premières mesures prendre face à une crise ?

Extrait de la Synthèse Manageris n°195a

Lorsqu'un incident imprévu survient, nous avons tendance à nous interroger sur ses causes. Or, ce faisant, nous risquons de retarder une réaction pourtant urgente. Pour sortir de la paralysie induite par l'excès d'analyse, les auteurs de l'article How to Bounce Back from Adversity ont identifié quelques questions à se poser pour se tourner vers l'action. 

 

Pour en savoir plus:

- Se préparer à l'improbable (Synthèse Manageris n°195a)

- How to bounce back from adversity (Article) 

¬ publié par Chrystel Martin dans Leadership

¬ mots clés { Crise }

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« Gestion de crise »

22 March 2012

Pourquoi tuons-nous l'innovation ?

A LIRE : Creative People Must Be Stopped, David A. Owens, éd. Jossey-Bass, Palgrave Macmillan, 2012.

L’innovation est un maître-mot dans la plupart des entreprises. Or dans les faits, ce sont ceux-là mêmes qui souhaitent sortir des sentiers battus qui tuent le plus souvent l’innovation dans l’œuf ! Pourquoi un tel paradoxe ? Comment expliquer que l’innovation échoue de façon quasi-systématique au sein des organisations, malgré la pléthore d’ouvrages pratiques et de conseils sur le sujet ? David Owens explique ce paradoxe par l’existence de six freins majeurs qui empêchent l’émergence d’idées créatives, leur développement en produits et services ou encore leur adoption par le marché.

Vous découvrirez ainsi que l’innovation se heurte à de multiples obstacles, à chacune des phases du processus créatif : des individus qui ne génèrent pas des idées suffisamment originales ou viables ; une dynamique de groupe nuisible à l’innovation ; l’organisation elle-même, qui préfère se recentrer sur des routines à l’efficacité éprouvée ; le marché, qui n’est pas toujours prêt à accueillir l’innovation ou à renoncer au statu quo ; la société, souvent réfractaire aux idées qui battent en brèche les normes dominantes ; ou encore l’état des avancées technologiques, qui ne permet pas toujours la concrétisation d’une idée innovante.

Si vous-même avez vécu des situations où une bonne idée ne parvenait pas à être mise en œuvre du fait de forces contraires, ou si vous participez à une équipe créative ou à un projet innovant, cet ouvrage vous guidera utilement pour identifier les freins à l’innovation et mieux les contourner. Pour chaque nature d’obstacle, l’auteur détaille ses manifestations et propose un outil d’autodiagnostic, ainsi que des pistes concrètes pour le surmonter.

Un livre-antidote pour que l’innovation porte enfin ses fruits !

Pour en savoir plus :

- Cultiver son potentiel d'innovation (Synthèse Manageris n°208b) 

¬ publié par Chrystel Martin dans Innovation

¬ mots clés { Créativité }

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« Innovation »

16 March 2012

Comment les marques nous « lavent le cerveau »

A LIRE: Brandwashed, Martin Lindstrom, Crown Business, 2011.

Qui, mieux qu’un expert du marketing et de la publicité, pourrait critiquer de façon constructive la société de consommation et les dérives de la publicité à outrance ? Martin Lindstrom jette un regard distancié sur un univers dont il est un acteur reconnu, et décortique pour nous les techniques utilisées par les marques pour nous « laver le cerveau ».

Preuves scientifiques à l’appui, vous découvrirez ainsi comment nous sommes irréversiblement touchés par les messages publicitaires dès notre plus jeune âge, voire in utero ; comment les marques conçoivent leurs produits pour développer accoutumance et addiction ; comment l’effet-réseau met en jeu l’ensemble de nos circuits amicaux et relationnels pour nous encourager à consommer plus encore ; comment notre vie privée qui s’étale désormais au grand jour peut être utilisée pour influencer nos comportements à notre insu.

Surtout, souligne l’auteur, nous sommes le plus souvent complices de cette manipulation. En ce sens, il ne tient qu’à nous de regagner notre libre-arbitre et nous protéger de cette influence omniprésente des marques. Cette prise de conscience en est une première étape.

Une prise de recul amusante et fascinante.

Sur ce sujet, voir aussi :

- Le marketing des habitudes (Synthèse Manageris n°190a)

- Quels types d'acheteurs sont vos clients (Synthèse Manageris n°175b)

¬ publié par Chrystel Martin dans Marketing

¬ mots clés { Clients, Marque }

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« Marque et image »

09 March 2012

Que peuvent apprendre les managers des leaders politiques ?


Extrait de la Synthèse Manageris n°154a

Les attentes à l'égard des managers ont fortement changé au cours des dernières décennies. Plus question de management autoritaire : il s'agit de convaincre et de mobiliser les énergies. Plus question d'imposer les changements de façon unilatérale : il faut savoir écouter et associer le plus grand nombre.

Ces nouvelles attentes placent les managers dans une position assez semblable à celle que connaissent depuis toujours les leaders politiques. Ces derniers ne disposent en effet que de l'autorité qui leur est reconnue par leurs concitoyens. Ils peuvent difficilement engager des changements sans l'assentiment de ceux-ci. Ils doivent s'affirmer en permanence comme des fédérateurs autant que des décideurs.

Real Leadership étudie la façon dont certains leaders politiques ont obtenu les résultats qui les ont fait passer à la postérité. Trois enseignements nous ont semblé particulièrement utiles pour un leader d'entreprise.

1. Se montrer proche, mais différent

Le statut de leader impose de satisfaire deux exigences à première vue contradictoires. D'une part, pour être suivi, le leader soit reconnu comme membre à part entière de la collectivité qu'il dirige. D'autre part, il doit se distinguer des autres membres du groupe par certaines caractéristiques qui justifient qu'on le suive lui plutôt qu'un autre. Trouver un équilibre satisfaisant entre ces deux exigences doit être une préoccupation constante.

Ainsi, il est indispensable de donner des signes visibles d'appartenance au groupe, à l'image de Lawrence d'Arabie qui ne manquait jamais de montrer son attachement aux coutumes arabes. Tout comme il est important de veiller à s'adresser à tous – et non uniquement à ses proches soutiens – et de savoir exprimer les émotions de l'ensemble du groupe. Tony Blair, par exemple, a su exprimer la douleur des Britanniques après la mort de Lady Diana. Considéré quelques jours plus tôt comme le chef du parti travailliste, il a par ces paroles emporté l'adhésion bien au-delà du cercle de ses partisans.

Mais il est aussi essentiel d'afficher sa singularité pour constituer un point d’ancrage : le comportement du leader doit accréditer l'idée qu'il est le facteur de stabilité dont tout groupe a besoin. La distance affichée par Churchill, par exemple, distance l'a parfois fait paraître hautain mais elle l'a puissamment aidé à incarner l'impassibilité et le courage britannique face à la menace nazie.

2. Aider à voir le monde différemment

Quand on examine de plus près les leaders qui ont su faire progresser leur communauté, on constate qu'il ne s'agit pas de ceux qui ont réussi à faire croire à des utopies, mais à faire évoluer les mentalités de leurs concitoyens pour qu'ils acceptent des changements nécessaires.

Pour cela, il faut avant tout formuler un diagnostic exact de la situation en veillant à identifier les leviers de motivation sur lesquels on pourra s'appuyer pour conduire les changements nécessaires. Ainsi, c'est parce qu'il avait compris qu'il pouvait jouer sur "l'esprit australien" que le Premier Ministre Malcolm Fraser a réussi à provoquer un revirement complet de la politique d'immigration de son pays dans les années 1970.

Mieux vaut aussi mettre le groupe face à ses contradictions, plutôt que lui imposer ses vues. La marche de Selma en Alabama a ainsi permis à Martin Luther King de faire prendre conscience à beaucoup d'Américains de la contradiction entre les images de policiers matraquant femmes et enfants et leur idéal d'un pays se voulant "la première démocratie du monde".

Enfin, la démarche progressive et opportuniste souvent adoptée par les politiques semble la plus efficace pour faciliter le changement. Lyndon Johnson, par exemple, n'a dans un premier temps fait voter que le droit de vote des Noirs Américains. Les autres mesures discriminatoires ont effectivement été abolies dans les années suivantes. De même, Alice Paul, a tiré parti de l'entrée en guerre des Etats-Unis en 1917 pour donner un nouvel élan au mouvement féministe américain.

3. Agir en chef d'orchestre

Contrairement à une opinion répandue, les leaders politiques les plus remarquables ne sont pas des décideurs. Leur véritable talent consiste au contraire à orchestrer un processus dans lequel la collectivité assume la prise en charge des changements nécessaires.

Ils savent ainsi se servir de leur autorité non pour imposer leurs vues, mais pour faciliter les échanges. Pendant la convention qui allait donner naissance à la Constitution des États-Unis, George Washington est ainsi intervenu à de multiples reprises pour dissuader les délégués à qui déplaisait la tournure des débats de quitter l'assemblée. De même, il a toujours refusé de trancher lui-même les questions fondamentales qui lui étaient soumises, renvoyant cette charge sur l'ensemble des délégués. Le résultat de ces trois mois de discussion a été un texte que tous les délégués ont fini par soutenir collectivement, et qui s'est avéré un fondement des plus solides pour la jeune nation.

Enfin, beaucoup de grands leaders politiques ont fait montre d'une capacité peu commune à calmer le jeu dans des circonstances tendues, empêchant ainsi la rupture du processus de changement. Lorsque le Timor Oriental est devenu indépendant en 1999, l'armée indonésienne a commencé à détruire la capitale. Le leader timorais José Ramos Horta a consacré une énergie gigantesque à maîtriser la réaction de ses milices : répondre à la provocation n'aurait pour effet que de relancer la guerre et d'annuler le résultat du vote. Cherchant à calmer les esprits, il a demandé l'envoi d'une mission d'interposition de l'ONU, ce qui a donné le coup d'envoi d'une véritable indépendance pour le Timor.

 

Les leaders politiques qui réussissent à transformer pour leur bien leur pays ne sont pas des décideurs autocratiques. Ce sont au contraire des chefs d'orchestre qui savent mettre leurs concitoyens face aux réalités et les aider à y faire face collectivement. Ils savent également se construire une image très particulière, à la fois comme membre du groupe et comme personnage à part. Autant de compétences qui se révèleront également très utiles pour un leader d'entreprise !

(Article publié sur Le Cercle Les Echos)          

En savoir plus: 

- A l'école des grands leaders politiques (Synthèse Manageris n°154a) 

- Real Leadership, Dean Williams, Berrett-Koehler, 2005

¬ publié par Chrystel Martin dans Leadership

¬ mots clés { Changement, Conflit, Ecoute, Exécution, Motivation }

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« Influence et pouvoir »


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A PROPOS DE L'AUTEUR

Chrystel Martin est directrice générale et rédactrice en chef de Manageris.

Editeur de contenus synthétiques de référence sur le management, Manageris contribue à l'amélioration continue des pratiques de leadership par une approche originale du " On-the-job Learning " ®.

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