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Éviter les trous de mémoire

Éviter les trous de mémoire

Vous est-il déjà arrivé d’avoir un mot sur le bout de la langue ou de ne pas vous souvenir de ce que votre interlocuteur vous a dit quelques minutes plus tôt ? Ces petits couacs de notre mémoire sont très communs et n’ont rien d’inquiétant – même s’ils peuvent être à l’origine de quelques frustrations. Ils sont liés à la manière dont notre cerveau stocke et retrouve les informations mémorisées :

– Pour bien stocker l’information, la clé consiste à concentrer son attention. La majorité du temps, lorsque nous oublions une information, c’est parce que nous l’avons traitée de façon automatique, sans y prêter attention, ou parce que notre attention était sollicitée par ailleurs. Il suffit par exemple de penser à ce que nous devons faire dans la journée ou de recevoir une notification pour que notre attention soit détournée. Notre cerveau suppose alors que l’information à laquelle nous ne sommes pas réellement attentif n’est pas suffisamment importante pour être mémorisée.

– Quant au « mot sur le bout de la langue », il est dû au fait que le cerveau active par erreur le mauvais réseau neuronal pour rappeler l’information. Plus vous essayez de retrouver ce mot manquant, plus vous activez ce mauvais réseau. Lorsque cela se produit, la solution est donc d’accepter d’arrêter momentanément de chercher. Cela donne une chance au réseau neuronal adéquat de s’activer lorsque vous relancerez votre recherche quelques instants plus tard.


Source : How your memory works — and why forgetting is totally OK, Lisa Genova, TED Membership, mars 2021.

Chez les sportifs comme chez les dirigeants, l’hyper-performance dépend autant de la qualité du repos que de la qualité de l’entraînement.

Chez les sportifs comme chez les dirigeants, l’hyper-performance dépend autant de la qualité du repos que de la qualité de l’entraînement.

Chez les sportifs de haut niveau, les temps de récupération font partie intégrante de la gestion globale de leur performance. Leurs cycles d’entraînement et de compétition sont rythmés par une alternance claire entre des moments où il faut tout donner et des temps de repos. Ces derniers ne sont d’ailleurs pas considérés comme du loisir, mais comme une composante essentielle de la préparation. En effet, la recherche en médecine sportive a démontré que c’est l’alternance entre les phases de dépense énergétique et de reconstitution qui permet d’améliorer ses capacités. Pendant celle-ci, non seulement le muscle récupère, mais il se renforce également.

Il en va de même pour les dépenses d’énergie intellectuelle : le cerveau ne peut répondre à des sollicitations fortes et fréquentes que s’il est en mesure de récupérer dans l’intervalle. Les neurologues ont d’ailleurs montré que ces plages de décompression ne sont pas seulement indispensables pour éviter le burn-out. Le cerveau les met aussi à profit pour décanter l’expérience acquise dans les pics d’intensité. Autrement dit, le mental se fortifie exactement comme les muscles du sportif !

Les cadres dirigeants doivent néanmoins surmonter un défi supplémentaire : s’il est admis qu’un sportif se repose après un tournoi, en entreprise, la pression pousse à enchai?ner les tâches sans interruption. Il faut donc s’imposer une discipline de récupération très stricte. Malgré les tentations, ne faites pas l’économie des parenthèses reconstituantes : soirée en famille, sport le week-end, quelques minutes d’oisiveté complète de temps à autre.

Source : The Making of a Corporate Athlete, Jim Loehr, Tony Schwartz, Harvard Business Review, janvier 2001.

Et si vous demandiez d’abord à vos collaborateurs s’ils souhaitent devenir managers ?

Et si vous demandiez d’abord à vos collaborateurs s’ils souhaitent devenir managers ?

« Les managers craquent », affirme Gartner en publiant les résultats de son enquête annuelle auprès de 9 000 collaborateurs et managers américains. Les chiffres sont accablants. Moins d’un employé interrogé sur deux considère que son manager est capable de mener son équipe sur la bonne voie. Et 54 % des managers interrogés affirment souffrir de leurs conditions de travail. Il y a de quoi s’inquiéter, quand on sait que les bons managers multiplient par 15 les chances de leurs collaborateurs d’être hautement performants, et par 3 leur fidélité à l’entreprise.

Que faire ? Un enseignement éclairant de cette étude est que la formation n’améliore la performance managériale que de 4 %. En revanche, si les managers considèrent qu'ils ont les moyens de gérer leurs missions durablement, leur performance s’améliore de 21 %.

Gartner identifie quatre leviers pour agir sur cette dimension. On gagne à redéfinir les attendus pour qu’ils soient plus réalistes, à revisiter les routines de management, à supprimer les obstacles qui empêchent le manager de jouer vraiment son rôle ; mais le plus impactant de ces leviers est de modifier le processus d'accession au poste de manager. Lorsqu’on a demandé aux managers potentiels de signaler si ce rôle les tentait, leur performance dans ce nouveau rôle est multipliée par 2,3.


Source : Managers Are Cracking—and More Training Won’t Help, Gartner, août 2023.

 
 Simplifier le travail de ses managers

Simplifier le travail de ses managers

Et si le rôle des dirigeants était – aussi – de simplifier le travail des managers pour leur dégager du temps ? De bons managers intermédiaires peuvent faire toute la différence, non seulement pour s’assurer de la bonne exécution de la stratégie, mais aussi pour développer les équipes et fidéliser les talents. Mais les managers ont-ils vraiment le temps et la disponibilité d’esprit pour se consacrer pleinement à ces missions ?

Ainsi, dans une entreprise de santé, les managers intermédiaires devaient gérer chaque semaine en moyenne 300 demandes émanant du siège et de la direction. Autant d’attention disponible en moins pour accompagner le développement des collaborateurs ! L’emploi du temps des managers était surchargé de reportings, de comités de supervision et de tâches administratives en tous genres. L’entreprise a lancé un travail d’élagage et de tri, en partant de la perspective des managers et en les interrogeant sur ce qui était réellement important à leurs yeux pour leur permettre d’accomplir leurs missions.

Une démarche de remise à plat dont toute organisation gagnera à s’inspirer pour éviter l’inflation des demandes auprès des managers et les aider à se concentrer sur ce qui apporte réellement de la valeur à l’organisation.


Source : Are middle managers your next ace in the hole?, Emily Field, Bryan Hancock, The McKinsey Podcast, août 2023.

 

Réhabiliter la valeur de l’oisiveté

Réhabiliter la valeur de l’oisiveté

Le mythique entraîneur de basket John Wooden aurait dit un jour : "Ne confondez jamais l'activité avec la réussite". Et pourtant, dans nos entreprises, il existe souvent une forme de culte de l’hyperactivité. Il est de bon ton de montrer que l’on est tout le temps occupé, voire débordé. N’est-ce pas là le signe que l’on est indispensable, au centre de projets cruciaux ? Bien sûr, la charge de travail effective a un impact incompressible sur l’emploi du temps. Mais il est également fréquent de mesurer le niveau d’engagement et de contribution d’une personne à l'affairement qu'elle manifeste.

Cette survalorisation de l’hyperactivité a des coûts individuels et collectifs élevés. Syndrome d’épuisement professionnel, emballement bureaucratique, baisse de la créativité… : les conséquences de cette frénésie sont multiples. Alors, si vous réhabilitiez la valeur des temps morts ou moins directement productifs ? Voici quelques actions que vous pouvez engager pour initier le mouvement :

- Créez des plages interdites de réunions dans l’agenda de l’équipe.

- En tant que manager, osez prendre des pauses de façon visible.

- Incitez vos collaborateurs à faire de même et à tirer parti des temps de pause pour réellement déconnecter – en allant prendre l’air par exemple.


Source : Beware a Culture of Busyness, Adam Waytz, Harvard Business Review, mars-avril 2023.

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