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Manageris Blog

Conflit


07 July 2015

Lever les points de blocage dans une négociation

Extrait de la Synthèse Manageris n°240b
« Négocier avec agilité »

En règle générale, le négociateur a avantage à prendre l’initiative de faire avancer les discussions. Il s’agit d’être force de proposition, voire provocateur, pour tout à la fois obtenir des avancées ou des concessions et pousser à l’exploration de diverses options qui aident à préciser les positions. Il s'agit aussi de surmonter les points de blocages qui ne manquent pas de surgir en cours de négociation.

Lever les points de blocage dans une négociation

Pour en savoir plus :

¬ Négocier avec agilité (Synthèse Manageris n°240b)

¬ publié par Chrystel Martin dans Développement personnel

¬ mots clés { Conflit, Crise, Ecoute }

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« Négociation »

26 February 2013

Comment soulever les conflits latents ?

Extrait de la Synthèse Manageris n°212b
« Accepter le conflit pour mieux le gérer »

Face à des collaborateurs tentés de "faire l’autruche", il incombe au manager de les amener à admettre l’existence d’un conflit. Cet effort est indispensable pour éviter que les conflits latents ne dégénèrent.

Comment soulever les conflits latents ?

Pour en savoir plus :

¬ Accepter le conflit pour mieux le gérer (Synthèse Manageris n°212b)

¬ Réhabiliter le conflit (Synthèse Manageris n°207a)

¬ publié par Chrystel Martin dans Management d’équipes

¬ mots clés { Conflit, Courage, Crise }

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« Conflits »

24 September 2012

Les « 5P » de la confiance

Extrait de la Synthèse Manageris n°209b
« Inspirer confiance »

La confiance est une composante fondamentale des relations humaines. Sans elle, nous devrions contractualiser chaque élément de nos interactions, expliciter systématiquement le sens de nos propos. Lorsque la confiance existe, nous gagnons en efficacité et en sérénité. Nous pouvons échanger en nous comprenant à demi-mot, prendre des initiatives en anticipant les attentes de l’autre, confronter des points de vue sans que cela soit interprété comme une attaque personnelle. Mais la confiance est difficile à construire et reste toujours fragile.

Si faire confiance est une décision que l’on ne maîtrise pas, on peut néanmoins s’efforcer de créer les conditions qui favoriseront la confiance. Cinq conditions en particulier doivent être respectées :

Les « 5P » de la confiance

Pour en savoir plus :

¬ Inspirer confiance (Synthèse Manageris n°209b)

¬ Développer son intelligence émotionnelle (Synthèse Manageris n°205b)

¬ publié par Chrystel Martin dans Leadership, Ressources humaines, Développement personnel

¬ mots clés { Collaboration, Confiance, Conflit, Culture, Equipe, Incertitude, Motivation, Performance, Risque }

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« Relations interpersonnelles »

23 May 2012

Jeux politiques, intrigues et manigances : comment s'en débarrasser ?

Petits jeux de pouvoir en entreprise

À LIRE : Petits jeux de pouvoir en entreprise, Mauricio Goldstein, Philip Read, Pearson, collection Village Mondial, 2012.

Traduit de l'anglais Games At Work (Jossey-Bass)   Les jeux de pouvoir sont monnaie courante dans la plupart des entreprises, quelle que soit la taille ou la structure de l’organisation. Rétention d’information, manipulation, mails en copie cachée, rumeurs… Nombreuses et variées sont les tactiques utilisées par les salariés, à tous les échelons, pour se protéger ou parvenir à leurs fins – le plus souvent aux dépens d’autrui. Ces pratiques malsaines fleurissent dans un climat de peur et d’anxiété, notamment si la pression sur la performance à court terme est élevée ou que l’organisation subit des bouleversements brutaux. Bien que répandus, ces comportements sont le plus souvent inconscients, ce qui les rend particulièrement dangereux : sapant le travail en équipe, l’apprentissage et la motivation, ces manœuvres insidieuses se révèlent contre-productives sur le long terme, et peuvent même endiguer un processus de changement ou d’innovation. Face à ce constat, les auteurs délivrent un message rassurant : il est possible de combattre ces pratiques intestines et même d’y mettre un terme. Pour cela, ils recommandent un processus en trois étapes : prise de conscience, choix et exécution. La description des jeux de pouvoir les plus courants, émaillée d’exemples concrets, de méthodologies et d’outils d’autodiagnostic, vous aidera à identifier ceux qui ont cours dans votre entreprise ou dans votre service : « Le chef a dit », « diviser pour mieux régner », « la non-décision », « l’implication symbolique »… Ouvrir les yeux sur l’existence de ces pratiques ne suffit pas : la seconde étape consiste à choisir activement à ne pas y prendre part. Troisième et dernière étape, neutraliser ces jeux en veillant à rétablir les conditions d’un dialogue ouvert, en particulier la confiance et la transparence. Cet ouvrage à la fois instructif et divertissant est destiné aussi bien aux managers qu’aux PDG, ces derniers étant invités à montrer l’exemple.

Voir aussi :

¬ Mauvaise ambiance, un vrai problème à gérer (Synthèse Manageris n°189a)

¬ Les ressorts de la manipulation (Synthèse Manageris n°128b)

¬ publié par Chrystel Martin dans Management d’équipes, Ressources humaines

¬ mots clés { Confiance, Conflit, Equipe, Motivation, Performance, Stress }

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« Culture d'entreprise »

09 March 2012

Que peuvent apprendre les managers des leaders politiques ?


Extrait de la Synthèse Manageris n°154a

Les attentes à l'égard des managers ont fortement changé au cours des dernières décennies. Plus question de management autoritaire : il s'agit de convaincre et de mobiliser les énergies. Plus question d'imposer les changements de façon unilatérale : il faut savoir écouter et associer le plus grand nombre.

Ces nouvelles attentes placent les managers dans une position assez semblable à celle que connaissent depuis toujours les leaders politiques. Ces derniers ne disposent en effet que de l'autorité qui leur est reconnue par leurs concitoyens. Ils peuvent difficilement engager des changements sans l'assentiment de ceux-ci. Ils doivent s'affirmer en permanence comme des fédérateurs autant que des décideurs.

Real Leadership étudie la façon dont certains leaders politiques ont obtenu les résultats qui les ont fait passer à la postérité. Trois enseignements nous ont semblé particulièrement utiles pour un leader d'entreprise.

1. Se montrer proche, mais différent

Le statut de leader impose de satisfaire deux exigences à première vue contradictoires. D'une part, pour être suivi, le leader soit reconnu comme membre à part entière de la collectivité qu'il dirige. D'autre part, il doit se distinguer des autres membres du groupe par certaines caractéristiques qui justifient qu'on le suive lui plutôt qu'un autre. Trouver un équilibre satisfaisant entre ces deux exigences doit être une préoccupation constante.

Ainsi, il est indispensable de donner des signes visibles d'appartenance au groupe, à l'image de Lawrence d'Arabie qui ne manquait jamais de montrer son attachement aux coutumes arabes. Tout comme il est important de veiller à s'adresser à tous – et non uniquement à ses proches soutiens – et de savoir exprimer les émotions de l'ensemble du groupe. Tony Blair, par exemple, a su exprimer la douleur des Britanniques après la mort de Lady Diana. Considéré quelques jours plus tôt comme le chef du parti travailliste, il a par ces paroles emporté l'adhésion bien au-delà du cercle de ses partisans.

Mais il est aussi essentiel d'afficher sa singularité pour constituer un point d’ancrage : le comportement du leader doit accréditer l'idée qu'il est le facteur de stabilité dont tout groupe a besoin. La distance affichée par Churchill, par exemple, distance l'a parfois fait paraître hautain mais elle l'a puissamment aidé à incarner l'impassibilité et le courage britannique face à la menace nazie.

2. Aider à voir le monde différemment

Quand on examine de plus près les leaders qui ont su faire progresser leur communauté, on constate qu'il ne s'agit pas de ceux qui ont réussi à faire croire à des utopies, mais à faire évoluer les mentalités de leurs concitoyens pour qu'ils acceptent des changements nécessaires.

Pour cela, il faut avant tout formuler un diagnostic exact de la situation en veillant à identifier les leviers de motivation sur lesquels on pourra s'appuyer pour conduire les changements nécessaires. Ainsi, c'est parce qu'il avait compris qu'il pouvait jouer sur "l'esprit australien" que le Premier Ministre Malcolm Fraser a réussi à provoquer un revirement complet de la politique d'immigration de son pays dans les années 1970.

Mieux vaut aussi mettre le groupe face à ses contradictions, plutôt que lui imposer ses vues. La marche de Selma en Alabama a ainsi permis à Martin Luther King de faire prendre conscience à beaucoup d'Américains de la contradiction entre les images de policiers matraquant femmes et enfants et leur idéal d'un pays se voulant "la première démocratie du monde".

Enfin, la démarche progressive et opportuniste souvent adoptée par les politiques semble la plus efficace pour faciliter le changement. Lyndon Johnson, par exemple, n'a dans un premier temps fait voter que le droit de vote des Noirs Américains. Les autres mesures discriminatoires ont effectivement été abolies dans les années suivantes. De même, Alice Paul, a tiré parti de l'entrée en guerre des Etats-Unis en 1917 pour donner un nouvel élan au mouvement féministe américain.

3. Agir en chef d'orchestre

Contrairement à une opinion répandue, les leaders politiques les plus remarquables ne sont pas des décideurs. Leur véritable talent consiste au contraire à orchestrer un processus dans lequel la collectivité assume la prise en charge des changements nécessaires.

Ils savent ainsi se servir de leur autorité non pour imposer leurs vues, mais pour faciliter les échanges. Pendant la convention qui allait donner naissance à la Constitution des États-Unis, George Washington est ainsi intervenu à de multiples reprises pour dissuader les délégués à qui déplaisait la tournure des débats de quitter l'assemblée. De même, il a toujours refusé de trancher lui-même les questions fondamentales qui lui étaient soumises, renvoyant cette charge sur l'ensemble des délégués. Le résultat de ces trois mois de discussion a été un texte que tous les délégués ont fini par soutenir collectivement, et qui s'est avéré un fondement des plus solides pour la jeune nation.

Enfin, beaucoup de grands leaders politiques ont fait montre d'une capacité peu commune à calmer le jeu dans des circonstances tendues, empêchant ainsi la rupture du processus de changement. Lorsque le Timor Oriental est devenu indépendant en 1999, l'armée indonésienne a commencé à détruire la capitale. Le leader timorais José Ramos Horta a consacré une énergie gigantesque à maîtriser la réaction de ses milices : répondre à la provocation n'aurait pour effet que de relancer la guerre et d'annuler le résultat du vote. Cherchant à calmer les esprits, il a demandé l'envoi d'une mission d'interposition de l'ONU, ce qui a donné le coup d'envoi d'une véritable indépendance pour le Timor.

 

Les leaders politiques qui réussissent à transformer pour leur bien leur pays ne sont pas des décideurs autocratiques. Ce sont au contraire des chefs d'orchestre qui savent mettre leurs concitoyens face aux réalités et les aider à y faire face collectivement. Ils savent également se construire une image très particulière, à la fois comme membre du groupe et comme personnage à part. Autant de compétences qui se révèleront également très utiles pour un leader d'entreprise !

(Article publié sur Le Cercle Les Echos)          

En savoir plus: 

- A l'école des grands leaders politiques (Synthèse Manageris n°154a) 

- Real Leadership, Dean Williams, Berrett-Koehler, 2005

¬ publié par Chrystel Martin dans Leadership

¬ mots clés { Changement, Conflit, Ecoute, Exécution, Motivation }

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« Influence et pouvoir »


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A PROPOS DE L'AUTEUR

Chrystel Martin est directrice générale et rédactrice en chef de Manageris.

Editeur de contenus synthétiques de référence sur le management, Manageris contribue à l'amélioration continue des pratiques de leadership par une approche originale du " On-the-job Learning " ®.

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