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Confiance


11 January 2017

Valeurs d’entreprise : mobiliser sans survendre

Affirmer des valeurs claires et portées avec sérieux est un atout majeur pour l’entreprise. Cela contribue à lui donner une personnalité qui la démarque, aidant à conquérir et fidéliser clients et talents. Cela permet de mobiliser les équipes sur des intentions partagées, qu’il s’agisse de cultiver ce qui fait sa différence ou de réussir des transformations. Cela répond aussi à une attente croissante de sens, critique pour l’implication des salariés. Apple, Danone, Hewlett-Packard, Michelin ou encore Yves Rocher sont quelques exemples d’entreprises qui ont su réellement tirer parti d’une identité forte et distinctive. 

Mais valoriser son identité est devenu un exercice délicat. En effet, on observe une défiance accrue envers les discours officiels. Les scandales des dernières décennies ont rendu les citoyens et salariés sceptiques. La tentation de répondre à des attentes croissantes en matière de responsabilité sociale, par exemple, a conduit à repérer régulièrement des écarts entre les discours et les pratiques. Cette sensibilité à la perception d’insincérité crée des risques de réputation, notablement renforcés par les réseaux sociaux. Ainsi, un sondage TNS-Sofres de 2009 a montré que 44% des utilisateurs du web français apprécient qu’Internet pèse sur le comportement des entreprises et que 20% ont déjà dénoncé en ligne des entreprises ayant mal agi à leurs yeux. S’interdire les pratiques douteuses ne suffit pas à être exempté : de simples incohérences dans le discours ou des déclarations trop pompeuses sont rapidement l’objet de critiques. L'entreprise doit donc être très vigilante pour que les éléments qu’elle met en avant dans sa communication ne puissent être retournés contre elle.

Cela invite non pas à renoncer à affirmer de réelles ambitions, mais à veiller à rester humble dans son discours. En particulier :

  • Graduer son ambition en paliers

C’est ce que fait General Electric en matière d'engagement environnemental, avec son programme Ecomagination. Sur la page Internet du programme, le groupe présente en parallèle les résultats obtenus en 2015 en quelques chiffres clés, ainsi que les objectifs pour 2020. Cette double communication sur le présent et le futur permet d’ancrer son image d’acteur écoresponsable sur une base à la fois ambitieuse et réaliste. 

  • Être honnête sur les difficultés rencontrées

Morning Star est un leader américain de production et de transformation de tomates. L’entreprise a pour spécificité de fonctionner depuis de nombreuses années en auto-organisation : ce sont les équipes qui se fixent leurs objectifs et s’organisent directement avec leurs collègues – approche popularisée depuis sous le nom d’entreprise libérée. S’agissant de l’élément fondateur de son identité, Morning Star communique amplement sur cette spécificité. Cependant, elle se garde bien de se présenter comme l’organisation idéale. Elle reconnaît qu’il s’agit d’un modèle expérimental, que l’entreprise continue de tester et d’affiner jour après jour. Elle a créé un Self-management Institute qui permet les échanges et partages d’expérience entre ceux qui sont intéressés par cette façon de concevoir les relations dans l’entreprise. Cette approche lui permet de valoriser son engagement sans pour autant proclamer de grandes déclarations susceptibles de décrédibiliser la sincérité de sa démarche.

  • Assumer ses écarts et erreurs

Il peut arriver que l’entreprise se comporte de façon contraire aux valeurs qui lui sont chères. Elle peut alors être tentée de passer la situation sous silence. Mais chercher à masquer ou déguiser un écart fera courir le risque d’être taxé d’hypocrisie, jetant alors le doute sur la sincérité de l’ensemble des intentions affichées. Alors qu’admettre qu’on a dû faire un choix peu conforme avec l’habitude de l’entreprise et expliquer pourquoi peut forcer le respect. C’est ce qui s’est passé pour AES, groupe mondial de production et distribution d’électricité. En 2001, l’entreprise s’est trouvée au bord de la faillite. Elle a dû prendre la décision rapide de vendre certaines centrales. Or, AES fonctionnait comme une entreprise libérée, selon des règles strictes garantissant l’auto-gouvernance des équipes. En particulier, aucune décision ne devait se prendre sans avoir appliqué le principe de sollicitation d’avis : chaque collaborateur potentiellement impacté devait avoir été consulté. Avec 40 000 collaborateurs dans le monde, c’était impossible compte tenu de l’urgence. Le dirigeant a exceptionnellement décidé de suspendre temporairement cette règle. Mais il l’a fait de façon à minimiser le risque que les salariés ne croient plus à l’auto-gouvernance. Il a précisé que la règle n’était suspendue que pour une durée limitée, sur un domaine de décision bien précis. Il a aussi exprimé son profond regret de ne pouvoir faire autrement. Il a ainsi pu préserver la confiance des salariés et des observateurs.

 

Pour mobiliser sur ses valeurs, on est naturellement tenté d’être « aspirationnel » : diffuser des discours inspirants, mettre en valeur ses plus belles réalisations, prendre des engagements qui frappent les esprits… Ce faisant, il faut prendre garde de ne pas se laisser dériver vers la langue de bois. Ambition et sincérité ne suffisent pas. Pour convaincre, il faut y allier la démonstration de son réalisme, de sa lucidité et de son humilité.

 

Article fondé sur la Synthèse Manageris : Se démarquer par son identité d’entreprise.

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¬ publié par Etienne Baërd dans Ressources humaines

¬ mots clés { Changement, Comportements, Confiance, Culture, Développement durable, Motivation }

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« Culture d'entreprise »

03 November 2016

Quelques symboles importants pour favoriser la responsabilisation

Extrait de la Synthèse Manageris n°248a
« L’entreprise libérée : au-delà de l’utopie »

Des choix atypiques de dénomination des rôles ou la suppression de certains privilèges font souvent sourire, tant de telles mesures peuvent paraître artificielles, et même superficielles. En réalité, de nombreux symboles en apparence anodins contribuent à ancrer l’idée de différences de statut entre catégories de salariés. Les supprimer est une façon de marquer la volonté d’un changement d’état d’esprit. En voici quelques exemples.

Quelques symboles importants pour favoriser la responsabilisation

Pour en savoir plus :

¬ L’entreprise libérée : au-delà de l’utopie (Synthèse Manageris n°248a)

¬ publié par Chrystel Martin dans Management d’équipes

¬ mots clés { Confiance, Equipe, Responsabilisation }

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« Responsabilisation »

03 September 2015

Gérer l'opposition à ses projets

Extrait de la Synthèse Manageris n°211b
« Conduire un projet face à l'opposition »

Beaucoup de projets se heurtent à des oppositions. Comment alors éviter l’enlisement ? Le premier réflexe est souvent de chercher à tout prix à convaincre ses opposants… À tort ! Par exemple, il pourra être bien plus efficace de tourner ses efforts vers ses partisans pour les amener à convaincre les indécis, et initier ainsi une dynamique qui balayera les opposants irréductibles. Dans des contextes politiquement difficiles, seule une vision claire de l’ensemble des acteurs en présence – y compris ceux qui ne s’expriment pas – vous permettra d’adopter la stratégie la plus adaptée.

Gérer l'opposition à ses projets

Pour en savoir plus :

¬ Conduire un projet face à l'opposition (Synthèse Manageris n°211b)

¬ Discours de leaders (Synthèse Manageris n°157b)

¬ publié par Chrystel Martin dans Stratégie, Leadership

¬ mots clés { Changement, Confiance, Crise, Style de management }

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« Conduite du changement »

02 December 2014

Questionner sans placer son interlocuteur sur la défensive

Extrait de la Synthèse Manageris n°232a
« Questionner pour mobiliser »

Dans la pratique de la plupart des managers, les questions sont avant tout un moyen de rassembler de l’information pour mieux orienter et allouer les efforts. Or, par un questionnement bien mené, le manager peut amener ses collaborateurs à prendre conscience d’opportunités de progrès, et ainsi stimuler leur envie de se développer. De plus, le simple fait d’interroger la personne met en évidence sa capacité d’influer sur la situation, ce qui est fortement énergisant.

Une question mal posée peut facilement placer son interlocuteur sur la défensive. Quatre attitudes essentielles permettent d’instaurer un climat constructif, propice à susciter chez l’autre la prise de recul et l’envie d’évoluer.

Questionner sans placer son interlocuteur sur la défensive

Pour en savoir plus :

¬ Questionner pour mobiliser (Synthèse Manageris n°232a)

¬ publié par Chrystel Martin dans Management d’équipes

¬ mots clés { Confiance, Ecoute }

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« Ecoute »

16 September 2014

Adopter une attitude et un langage empathiques

Adopter une attitude et un langage empathiques

Extrait de la Synthèse Manageris n°177b
« L'intelligence sociale, fondement d'un bon relationnel »

L'aptitude à nouer des relations positives avec son entourage est un facteur de succès pour les leaders et les managers bien plus déterminant que la maîtrise de compétences techniques ou l'intelligence logico-mathématique (QI). Or les experts tels que Karl Albrecht ou Daniel Goleman montrent que l'intelligence sociale peut se développer.

L'une des clés de l'intelligence sociale est  de savoir montrer par son attitude et son discours que l'on sait faire preuve d'empathie. En effet, chacun aspire avant tout à être compris. Pour satisfaire ce besoin chez vos interlocuteurs, tant votre discours que votre attitude et votre langage non verbal sont essentiels :

- Sourire !

Dans toutes les civilisations, le sourire est un signe de non-agression et de sympathie envers son interlocuteur. Il ne faut donc jamais hésiter à arborer un visage souriant – quitte parfois à forcer un peu son naturel. Des études ont ainsi montré que dans les hôpitaux où le personnel soignant est souriant, le niveau de stress des patients et de leur entourage est nettement inférieur à ce qu'il est ailleurs, et le nombre de plaintes également moins nombreux.

- Calquer ses attitudes sur celles de son interlocuteur

Les recherches neurologiques les plus récentes ont montré l'existence de neurones "miroirs" qui s'activent lorsque nous observons une personne effectuer une action, comme si nous étions biologiquement programmés pour imiter la personne que nous avons en face de nous. Des expériences ont par exemple montré que les spectateurs d'un film ont inconsciemment tendance à reproduire les gestes et les attitudes qu'ils voient sur l'écran. Cette tendance au mimétisme peut être utile pour créer un meilleur contact avec un interlocuteur. Face à une personne taciturne, il est préférable de parler doucement, d'une voix posée et sans faire trop de mouvements. Face à une personne très expansive, il faut au contraire adopter une gestuelle plus spectaculaire et ne pas hésiter à parler vite et fort. Par la suite, une fois que le contact a été établi, il est possible d'amener la personne à se calquer inconsciemment sur sa propre attitude : en réduisant progressivement l'ampleur de ses gestes, en parlant de moins en moins fort, etc.

- Adapter son niveau de langage à son interlocuteur

Au-delà du contenu de notre discours, notre façon de parler – vocabulaire, longueur des phrases, etc. – influe fortement sur la façon dont nous sommes perçus. Pour nouer des relations avec les autres, il faut savoir l'adapter en fonction d'eux. Un patron d'un grand groupe de construction, par exemple, était connu pour très bien "passer " auprès d'une variété étonnante de publics. Lors de ses visites de chantier, il n'hésitait pas  à parler de façon familière, voire un peu crue : une façon d'établir une connivence avec les ouvriers et de se positionner comme véritable "homme du métier". Face à ses banquiers ou à des analystes financiers, il utilisait au contraire un langage beaucoup plus choisi et technocratique, gage de crédibilité et de compétence...

- Être très attentif au sens des mots pour soi, mais aussi pour les autres

Il faut être conscient que tous les mots n'ont pas la même signification ni la même connotation pour tout le monde. Par exemple, le mot "rentabilité" aura une signification essentiellement mathématique et une connotation plutôt positive pour un analyste financier, alors qu'il évoquera plutôt pour un ouvrier la perspective d'une plus lourde charge de travail, voire celle d'un licenciement "boursier". Lors d'une conversation, de nombreux décalages de perception peuvent ainsi se produire subrepticement, et polluer la qualité de la relation entre les deux interlocuteurs. Il faut donc être extrêmement attentif au choix des mots que l'on utilise, et s'interroger sur le sens que peut leur attribuer l'autre personne. Mieux vaut dans certains cas renoncer à certains vocables, et ne pas hésiter à faire reformuler ses propos par son interlocuteur ou lui demander des éclaircissements – une preuve supplémentaire que vous êtes à son écoute.

Pour en savoir plus :

¬ L'intelligence sociale, fondement d'un bon relationnel (Synthèse Manageris n°177b)

¬ publié par Chrystel Martin dans Développement personnel

¬ mots clés { Confiance, Ecoute }

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« Intelligence émotionnelle »


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A PROPOS DE L'AUTEUR

Chrystel Martin est directrice générale et rédactrice en chef de Manageris.

Editeur de contenus synthétiques de référence sur le management, Manageris contribue à l'amélioration continue des pratiques de leadership par une approche originale du " On-the-job Learning " ®.

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