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Manageris Blog
16 October 2014

Cinq pistes pour éviter le burnout

Cinq pistes pour éviter le burnout

Extrait de la Synthèse Manageris n°184b
« Gérer son énergie pour être performant sur la durée »

Les journaux en font leurs gros titres : l’épuisement professionnel est un phénomène bien présent dans l’entreprise. Mais attention, soulignent les experts. La responsabilité n’en incombe pas aux seuls employeurs ! Certes, une pression excessive et durable, la surcharge chronique de travail, le changement permanent et l’incertitude croissante sont des facteurs aggravants. Pour autant, dans un même contexte, certains tiennent le coup tandis que d’autres s’effondrent. Et même dans des environnements réputés peu exigeants, des collaborateurs se surinvestissent au point de finir par s’écrouler.

De fait, les psychologues montrent que certaines personnalités sont plus à risque que d’autres. Or ces personnalités sont précisément celles qui sont le plus valorisées dans l’entreprise ! Les collaborateurs qui s’impliquent totalement, ne comptent pas leurs heures et s’approprient les objectifs de l’entreprise ne sont-ils pas ceux sur qui on gagne à s’appuyer ? D’ailleurs, l’entreprise sait récompenser leur investissement : elle leur confie volontiers des défis stimulants, les promeut à un rythme accéléré… Chacun donc semble y trouver son compte.

Cette vision de la performance est néanmoins une vision à court terme. A s’investir sans tenir compte de ses limites, on entre facilement dans un engrenage insidieux et destructeur. Insidieux, car travailler sous tension nous "dope" et nous donne un sentiment de surpuissance et d’infaillibilité. Destructeur, car si l’organisme ne récupère pas suffisamment après ces périodes de stress, il finit par s’épuiser.

Parmi les collaborateurs les plus performants, on estime qu’un sur cinq montre des signes d’un tel épuisement. Savoir gérer son énergie en marathon plutôt qu’en sprint est donc un sujet de performance que chacun devrait mettre à son ordre du jour.

L’idée n’est pas, bien sûr, de renoncer à s’investir dans son travail ! L’entreprise a besoin de personnes capables de s’impliquer. Et d'un point de vue personnel, cela rend les choses bien plus intéressantes… Mais comme tout investissement, cet investissement d’énergie a besoin d’être géré dans une perspective de long terme.

1. Définir son identité personnelle

Les personnes ayant atteint souffert d’épuisement professionnel partagent presque toutes une caractéristique : leur travail occupe une place centrale dans leur identité. Or, en se définissant ainsi par leur rôle professionnel, il leur est difficile de fixer des limites. Un échec professionnel est vécu comme un échec personnel. Un conflit, comme une remise en cause de leur personne. Renoncer à un projet important revient à sacrifier une partie de ce qu'elles sont.

Prendre du recul pour définir son identité propre, distincte de son identité professionnelle, est un exercice instructif. Et ce d’autant plus que l’on a eu jusqu’à présent une carrière sans accident : le risque serait d'être passivement entraîné dans une ascension de carrière, au gré des opportunités, et de finir par perdre de vue ce que l’on souhaite vraiment. Interrogez-vous : En dehors de votre travail, quelles sont vos raisons d'exister ? Que signifie pour vous la réussite professionnelle ? Avez-vous défini vous-même vos critères de succès ?

2. Etre à l'écoute de soi

Une autre caractéristique des personnes qui "craquent" est qu'elles ont trop tardé avant de réagir. On ne s'effondre pas sans signes avant-coureurs. Mais dans le monde de l'entreprise, on valorise ceux qui font preuve de "courage" en faisant abstraction de leurs difficultés. A tort ! Un tel courage s'apparente à de la témérité : le coût d'un épisode de burnout, tant personnel que pour l'entreprise, est excessivement élevé. Comme pour toute autre ressource, une saine gestion des risques implique de savoir détecter ses limites.

Il faut ainsi savoir s'écouter à trois niveaux : tête, cœur et corps. Efforcez-vous de vous observer avec lucidité – en vous autorisant à faire preuve de compassion vis-à-vis de vous-même. Eprouvez-vous des difficultés de concentration, une baisse de productivité ? Etes-vous irritable, ou au contraire de plus en plus détaché ? Vous sentez-vous facilement agressé ? Votre confiance en vous est-elle plus facilement ébranlée qu'auparavant ? Vous sentez-vous fatigué sans que le repos ne vous permette de récupérer ? Tous ces signes sont à prendre en compte de façon sérieuse.

3. Oser demander de l'aide

Admettre qu'on est sur le point de craquer est particulièrement difficile. Cela suppose de faire preuve d'humilité et de renoncer à un plaisant sentiment d'invulnérabilité. Pourtant, lorsqu'on commence à perdre pied, il est souvent impossible d'avoir le recul suffisant pour réagir seul.

Trouver une personne de confiance à qui demander de l'aide est alors indispensable. Pas nécessairement sur le lieu de travail : s'extraire du sentiment de culpabilité qui empêche de trouver de vraies solutions est parfois plus facile en changeant de contexte. Il ne s'agit pas là seulement de parler pour mieux comprendre d'où vient le problème. La plupart des personnes qui s'épuisent sont conscientes que leur engagement est déraisonnable : elles ont juste l'impression de ne pas pouvoir faire autrement. Il faut donc se tourner vers quelqu'un qui les aidera activement à sortir de cette spirale infernale – en aidant à prendre du recul, à s'organiser, à faire des choix, à s'imposer du repos, etc.

4. Focaliser son action

Beaucoup de dirigeants passés par une phase d'épuisement avouent par la suite avoir été surpris de prendre conscience qu'ils pouvaient contrôler leur emploi du temps bien plus qu'ils ne le pensaient.

La priorité est de clarifier ses objectifs de façon à pouvoir recentrer son action. Prendre comme une donnée les limites que l'on ne veut pas dépasser donne un éclairage nouveau sur l'organisation de son activité. Cette attitude est contre-intuitive pour ceux qui considèrent leur temps comme élastique, alors qu'elle parait à tous évidente lorsqu'il s'agit de ressources budgétaires, par exemple. Avec ce regard, il devient naturel de déléguer ou de renoncer à certaines activités.

5. Savoir se régénérer

Le stress est inévitable lorsqu'on occupe un poste à responsabilité. Il n'est d'ailleurs pas nuisible en soi. Il ne le devient que lorsqu'on ne prend pas le temps de récupérer après avoir été sous pression.

Les personnes sujettes au "burnout" adoptent généralement une attitude cavalière vis-à-vis de leur corps et de leur bien-être émotionnel. Elles ne tiennent pas compte de ce besoin de récupération, pourtant indispensable. Certaines développent même une addiction à l'action et à l'adrénaline. "M'investir autant me semblait gérable, parce que c'était pour une période donnée. Mais dès qu'un projet était fini, je recommençais immédiatement", raconte un dirigeant. Ce mépris des besoins élémentaires est la porte ouverte à un effondrement soudain, le corps s'arrêtant en quelque sorte de fonctionner faute de carburant.

 

Pour en savoir plus :

¬ Gérer son énergie pour être performant sur la durée (Synthèse Manageris n°184b)

¬ Mieux agir face aux risques psycho-sociaux (Synthèse Manageris n°202b)

¬ Le bonheur, un puissant levier de performance (Synthèse Manageris n°208a)

¬ publié par Chrystel Martin dans Développement personnel

¬ mots clés { Changement, Développement durable, Performance, Stress }

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« Stress »

02 October 2014

Développer sa capacité d'attention

Extrait de la Synthèse Manageris n°228b
« L’attention, clé de la performance »

Nous ne pouvons pas être en  permanence attentifs à tout. Plutôt que de s’épuiser à vouloir se rapprocher de cet idéal, une solution consiste à alterner de façon régulière la cible de son attention. Pour cela, il est utile de distinguer trois principaux niveaux d’attention.

Développer sa capacité d'attention

Pour en savoir plus :

¬ L’attention, clé de la performance (Synthèse Manageris n°228b)

¬ publié par Chrystel Martin dans Développement personnel

¬ mots clés { Performance, Stress }

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« Efficacité personnelle »

16 September 2014

Adopter une attitude et un langage empathiques

Adopter une attitude et un langage empathiques

Extrait de la Synthèse Manageris n°177b
« L'intelligence sociale, fondement d'un bon relationnel »

L'aptitude à nouer des relations positives avec son entourage est un facteur de succès pour les leaders et les managers bien plus déterminant que la maîtrise de compétences techniques ou l'intelligence logico-mathématique (QI). Or les experts tels que Karl Albrecht ou Daniel Goleman montrent que l'intelligence sociale peut se développer.

L'une des clés de l'intelligence sociale est  de savoir montrer par son attitude et son discours que l'on sait faire preuve d'empathie. En effet, chacun aspire avant tout à être compris. Pour satisfaire ce besoin chez vos interlocuteurs, tant votre discours que votre attitude et votre langage non verbal sont essentiels :

- Sourire !

Dans toutes les civilisations, le sourire est un signe de non-agression et de sympathie envers son interlocuteur. Il ne faut donc jamais hésiter à arborer un visage souriant – quitte parfois à forcer un peu son naturel. Des études ont ainsi montré que dans les hôpitaux où le personnel soignant est souriant, le niveau de stress des patients et de leur entourage est nettement inférieur à ce qu'il est ailleurs, et le nombre de plaintes également moins nombreux.

- Calquer ses attitudes sur celles de son interlocuteur

Les recherches neurologiques les plus récentes ont montré l'existence de neurones "miroirs" qui s'activent lorsque nous observons une personne effectuer une action, comme si nous étions biologiquement programmés pour imiter la personne que nous avons en face de nous. Des expériences ont par exemple montré que les spectateurs d'un film ont inconsciemment tendance à reproduire les gestes et les attitudes qu'ils voient sur l'écran. Cette tendance au mimétisme peut être utile pour créer un meilleur contact avec un interlocuteur. Face à une personne taciturne, il est préférable de parler doucement, d'une voix posée et sans faire trop de mouvements. Face à une personne très expansive, il faut au contraire adopter une gestuelle plus spectaculaire et ne pas hésiter à parler vite et fort. Par la suite, une fois que le contact a été établi, il est possible d'amener la personne à se calquer inconsciemment sur sa propre attitude : en réduisant progressivement l'ampleur de ses gestes, en parlant de moins en moins fort, etc.

- Adapter son niveau de langage à son interlocuteur

Au-delà du contenu de notre discours, notre façon de parler – vocabulaire, longueur des phrases, etc. – influe fortement sur la façon dont nous sommes perçus. Pour nouer des relations avec les autres, il faut savoir l'adapter en fonction d'eux. Un patron d'un grand groupe de construction, par exemple, était connu pour très bien "passer " auprès d'une variété étonnante de publics. Lors de ses visites de chantier, il n'hésitait pas  à parler de façon familière, voire un peu crue : une façon d'établir une connivence avec les ouvriers et de se positionner comme véritable "homme du métier". Face à ses banquiers ou à des analystes financiers, il utilisait au contraire un langage beaucoup plus choisi et technocratique, gage de crédibilité et de compétence...

- Être très attentif au sens des mots pour soi, mais aussi pour les autres

Il faut être conscient que tous les mots n'ont pas la même signification ni la même connotation pour tout le monde. Par exemple, le mot "rentabilité" aura une signification essentiellement mathématique et une connotation plutôt positive pour un analyste financier, alors qu'il évoquera plutôt pour un ouvrier la perspective d'une plus lourde charge de travail, voire celle d'un licenciement "boursier". Lors d'une conversation, de nombreux décalages de perception peuvent ainsi se produire subrepticement, et polluer la qualité de la relation entre les deux interlocuteurs. Il faut donc être extrêmement attentif au choix des mots que l'on utilise, et s'interroger sur le sens que peut leur attribuer l'autre personne. Mieux vaut dans certains cas renoncer à certains vocables, et ne pas hésiter à faire reformuler ses propos par son interlocuteur ou lui demander des éclaircissements – une preuve supplémentaire que vous êtes à son écoute.

Pour en savoir plus :

¬ L'intelligence sociale, fondement d'un bon relationnel (Synthèse Manageris n°177b)

¬ publié par Chrystel Martin dans Développement personnel

¬ mots clés { Confiance, Ecoute }

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« Intelligence émotionnelle »

08 September 2014

Répliquer ses bonnes pratiques : Trois tentations à éviter

Extrait de la Synthèse Manageris n°231a
« Diffuser ses bonnes pratiques »

Pourquoi est-il si difficile de répliquer des succès ? Les auteurs de Getting It Right the Second Time soulignent qu’au-delà des difficultés techniques, les équipes projet pèchent aussi souvent par excès d’optimisme. Cela conduit à trois tentations parfois fatales :

Répliquer ses bonnes pratiques : Trois tentations à éviter

Pour en savoir plus :

¬ Diffuser ses bonnes pratiques (Synthèse Manageris n°231a)

¬ publié par Chrystel Martin dans Excellence opérationnelle

¬ mots clés { Culture, Exécution, Performance }

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« Organisation apprenante »

26 May 2014

Cinq erreurs classiques de la prise de poste

Extrait de la Synthèse Manageris n°229a
« Les clés de la prise de poste »

Quels que soient l’expérience et les succès passés d’un nouveau collaborateur, ses compétences et ses qualités personnelles, et la qualité du processus de recrutement, la prise de poste est toujours une période à risque.

Le droit à l’erreur est notablement moindre que lorsqu’on a déjà fait ses preuves dans son poste. Et même les plus avertis tombent aisément dans un certain nombre de pièges pourtant bien identifiés. D’où un taux d’échec assez spectaculaire : on estime qu’entre un tiers et la moitié des dirigeants se retrouvent en grande difficulté dans les
18 mois qui suivent leur prise de poste. Une vigilance de tout instant est donc essentielle.

 

Cinq erreurs classiques de la prise de poste

Pour en savoir plus :

¬ Les clés de la prise de poste (Synthèse Manageris n°229a)

¬ publié par Chrystel Martin dans Développement personnel

¬ mots clés { Changement, Equipe, Talents }

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« Prise de poste »


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A PROPOS DE L'AUTEUR

Chrystel Martin est directrice générale et rédactrice en chef de Manageris.

Editeur de contenus synthétiques de référence sur le management, Manageris contribue à l'amélioration continue des pratiques de leadership par une approche originale du " On-the-job Learning " ®.

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