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Manageris Blog
20 January 2015

Faire de chaque interaction avec ses collaborateurs un moment énergisant

Extrait de la Synthèse Manageris n°229b
« Être un manager motivant »

La motivation comme la démotivation sont contagieuses. Qui n’a jamais tiré de l’énergie d’un collègue particulièrement dynamique ou, au contraire, pâti d’un manager connu pour saper la motivation de ses collaborateurs ?

Au-delà du banal constat, le phénomène a été documenté par des chercheurs qui en ont établi l’importance. Les salariés sont plus concentrés dans leurs interactions avec des personnes "énergisantes" et s’investissent plus et plus durablement dans la résolution des problèmes qu’elles soulèvent. Savoir insuffler de l’énergie dans ses contacts quotidiens a ainsi un réel impact sur la performance de son équipe.

Faire de chaque interaction avec ses collaborateurs un moment énergisant

Pour en savoir plus :

¬ Être un manager motivant (Synthèse Manageris n°229b)

¬ publié par Chrystel Martin dans Management d’équipes

¬ mots clés { Motivation, Style de management }

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« Motivation »

15 December 2014

Faire se recouper les zones de responsabilité pour favoriser la coopération

Extrait de la Synthèse Manageris n°232b
« Impulser la coopération »

Très souvent, on observe que lorsque des collaborateurs demandent plus de clarté dans la définition des zones de responsabilité, cela cache en fait des réticences à coopérer. En effet, si les domaines d’intervention sont délimités avec finesse et précision, la coopération n’est en théorie plus nécessaire : chacun peut se focaliser sur le périmètre qui lui est assigné.

A l’inverse, faire volontairement se recouper les zones de responsabilité entre équipes et entre collaborateurs rend nécessaire la concertation, dans la mesure où les équipes partagent ainsi certains objectifs ou périmètres d’action. C’est ce qu’a mis en œuvre le responsable d’un atelier de production de matériel informatique. Alors que les collaborateurs étaient répartis entre 13 fonctions, il n’en reste maintenant plus que 4 : opérateur, inspecteur, technicien de maintenance et contrôleur qualité. Corrélativement, il a étendu le périmètre d’activité dévolu aux différentes fonctions, spécifiant de façon volontairement peu précise ce que chacun devait prendre en charge. Ce flou, certes inconfortable, a eu pour effet d’accroître significativement l’autonomie, le sens des responsabilités et les opportunités de coopération. Alors que les collaborateurs restaient assignés à un poste précis pendant leur journée de travail, ils passent désormais d’un poste à un autre et apportent spontanément leur aide à leurs collègues. Leur portefeuille de compétences s’est accru, ils ont développé une certaine polyvalence et la productivité a augmenté.    

Pour en savoir plus :

¬ Impulser la coopération (Synthèse Manageris n°232b)

¬ publié par Chrystel Martin dans Excellence opérationnelle

¬ mots clés { Collaboration, Organisation }

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« Structures d'organisation »

18 November 2014

Bien cadrer la relation avec son supérieur hiérarchique

Extrait de la Synthèse Manageris n°197b
« Former un duo constructif avec son supérieur  »

La plupart des collaborateurs ont tendance à s’adapter spontanément au style de relation que leur semble attendre leur supérieur direct. N’est-ce pas le chef, après tout ? Dans les faits, cela revient bien souvent à subir un mode de relation… qui n’est peut-être même pas celui que souhaiterait votre patron ! De fait, votre perception de ses attentes se nourrit de votre propre conception du rôle du chef – conception pas nécessairement partagée par celui-ci.

Provoquer une discussion ouverte sur ce thème se révèle souvent très utile pour renforcer l’efficacité de la relation. Quatre sujets en particulier méritent d'être discutés : 

Bien cadrer la relation avec son supérieur hiérarchique

Pour en savoir plus :

¬ Former un duo constructif avec son supérieur  (Synthèse Manageris n°197b)

¬ publié par Chrystel Martin dans Développement personnel

¬ mots clés { Collaboration, Style de management }

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« Prise de poste »

04 November 2014

Quelques questions pour inviter à la prise de recul

Extrait de la Synthèse Manageris n°232a
« Questionner pour mobiliser »

Le questionnement est un outil essentiel de leadership lorsqu'il invite à ouvrir la réflexion et prendre du recul sur ses décisions et ses façons de faire.

Avoir toujours en tête ou dans la "trousse à outils" la liste de questions suivante vous aidera à progresser et à faire progresser vos collègues et collaborateurs.

Quelques questions pour inviter à la prise de recul

Pour en savoir plus :

¬ Questionner pour mobiliser (Synthèse Manageris n°232a)

¬ publié par Chrystel Martin dans Management d’équipes

¬ mots clés { Ecoute }

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« Ecoute »

16 October 2014

Cinq pistes pour éviter le burnout

Cinq pistes pour éviter le burnout

Extrait de la Synthèse Manageris n°184b
« Gérer son énergie pour être performant sur la durée »

Les journaux en font leurs gros titres : l’épuisement professionnel est un phénomène bien présent dans l’entreprise. Mais attention, soulignent les experts. La responsabilité n’en incombe pas aux seuls employeurs ! Certes, une pression excessive et durable, la surcharge chronique de travail, le changement permanent et l’incertitude croissante sont des facteurs aggravants. Pour autant, dans un même contexte, certains tiennent le coup tandis que d’autres s’effondrent. Et même dans des environnements réputés peu exigeants, des collaborateurs se surinvestissent au point de finir par s’écrouler.

De fait, les psychologues montrent que certaines personnalités sont plus à risque que d’autres. Or ces personnalités sont précisément celles qui sont le plus valorisées dans l’entreprise ! Les collaborateurs qui s’impliquent totalement, ne comptent pas leurs heures et s’approprient les objectifs de l’entreprise ne sont-ils pas ceux sur qui on gagne à s’appuyer ? D’ailleurs, l’entreprise sait récompenser leur investissement : elle leur confie volontiers des défis stimulants, les promeut à un rythme accéléré… Chacun donc semble y trouver son compte.

Cette vision de la performance est néanmoins une vision à court terme. A s’investir sans tenir compte de ses limites, on entre facilement dans un engrenage insidieux et destructeur. Insidieux, car travailler sous tension nous "dope" et nous donne un sentiment de surpuissance et d’infaillibilité. Destructeur, car si l’organisme ne récupère pas suffisamment après ces périodes de stress, il finit par s’épuiser.

Parmi les collaborateurs les plus performants, on estime qu’un sur cinq montre des signes d’un tel épuisement. Savoir gérer son énergie en marathon plutôt qu’en sprint est donc un sujet de performance que chacun devrait mettre à son ordre du jour.

L’idée n’est pas, bien sûr, de renoncer à s’investir dans son travail ! L’entreprise a besoin de personnes capables de s’impliquer. Et d'un point de vue personnel, cela rend les choses bien plus intéressantes… Mais comme tout investissement, cet investissement d’énergie a besoin d’être géré dans une perspective de long terme.

1. Définir son identité personnelle

Les personnes ayant atteint souffert d’épuisement professionnel partagent presque toutes une caractéristique : leur travail occupe une place centrale dans leur identité. Or, en se définissant ainsi par leur rôle professionnel, il leur est difficile de fixer des limites. Un échec professionnel est vécu comme un échec personnel. Un conflit, comme une remise en cause de leur personne. Renoncer à un projet important revient à sacrifier une partie de ce qu'elles sont.

Prendre du recul pour définir son identité propre, distincte de son identité professionnelle, est un exercice instructif. Et ce d’autant plus que l’on a eu jusqu’à présent une carrière sans accident : le risque serait d'être passivement entraîné dans une ascension de carrière, au gré des opportunités, et de finir par perdre de vue ce que l’on souhaite vraiment. Interrogez-vous : En dehors de votre travail, quelles sont vos raisons d'exister ? Que signifie pour vous la réussite professionnelle ? Avez-vous défini vous-même vos critères de succès ?

2. Etre à l'écoute de soi

Une autre caractéristique des personnes qui "craquent" est qu'elles ont trop tardé avant de réagir. On ne s'effondre pas sans signes avant-coureurs. Mais dans le monde de l'entreprise, on valorise ceux qui font preuve de "courage" en faisant abstraction de leurs difficultés. A tort ! Un tel courage s'apparente à de la témérité : le coût d'un épisode de burnout, tant personnel que pour l'entreprise, est excessivement élevé. Comme pour toute autre ressource, une saine gestion des risques implique de savoir détecter ses limites.

Il faut ainsi savoir s'écouter à trois niveaux : tête, cœur et corps. Efforcez-vous de vous observer avec lucidité – en vous autorisant à faire preuve de compassion vis-à-vis de vous-même. Eprouvez-vous des difficultés de concentration, une baisse de productivité ? Etes-vous irritable, ou au contraire de plus en plus détaché ? Vous sentez-vous facilement agressé ? Votre confiance en vous est-elle plus facilement ébranlée qu'auparavant ? Vous sentez-vous fatigué sans que le repos ne vous permette de récupérer ? Tous ces signes sont à prendre en compte de façon sérieuse.

3. Oser demander de l'aide

Admettre qu'on est sur le point de craquer est particulièrement difficile. Cela suppose de faire preuve d'humilité et de renoncer à un plaisant sentiment d'invulnérabilité. Pourtant, lorsqu'on commence à perdre pied, il est souvent impossible d'avoir le recul suffisant pour réagir seul.

Trouver une personne de confiance à qui demander de l'aide est alors indispensable. Pas nécessairement sur le lieu de travail : s'extraire du sentiment de culpabilité qui empêche de trouver de vraies solutions est parfois plus facile en changeant de contexte. Il ne s'agit pas là seulement de parler pour mieux comprendre d'où vient le problème. La plupart des personnes qui s'épuisent sont conscientes que leur engagement est déraisonnable : elles ont juste l'impression de ne pas pouvoir faire autrement. Il faut donc se tourner vers quelqu'un qui les aidera activement à sortir de cette spirale infernale – en aidant à prendre du recul, à s'organiser, à faire des choix, à s'imposer du repos, etc.

4. Focaliser son action

Beaucoup de dirigeants passés par une phase d'épuisement avouent par la suite avoir été surpris de prendre conscience qu'ils pouvaient contrôler leur emploi du temps bien plus qu'ils ne le pensaient.

La priorité est de clarifier ses objectifs de façon à pouvoir recentrer son action. Prendre comme une donnée les limites que l'on ne veut pas dépasser donne un éclairage nouveau sur l'organisation de son activité. Cette attitude est contre-intuitive pour ceux qui considèrent leur temps comme élastique, alors qu'elle parait à tous évidente lorsqu'il s'agit de ressources budgétaires, par exemple. Avec ce regard, il devient naturel de déléguer ou de renoncer à certaines activités.

5. Savoir se régénérer

Le stress est inévitable lorsqu'on occupe un poste à responsabilité. Il n'est d'ailleurs pas nuisible en soi. Il ne le devient que lorsqu'on ne prend pas le temps de récupérer après avoir été sous pression.

Les personnes sujettes au "burnout" adoptent généralement une attitude cavalière vis-à-vis de leur corps et de leur bien-être émotionnel. Elles ne tiennent pas compte de ce besoin de récupération, pourtant indispensable. Certaines développent même une addiction à l'action et à l'adrénaline. "M'investir autant me semblait gérable, parce que c'était pour une période donnée. Mais dès qu'un projet était fini, je recommençais immédiatement", raconte un dirigeant. Ce mépris des besoins élémentaires est la porte ouverte à un effondrement soudain, le corps s'arrêtant en quelque sorte de fonctionner faute de carburant.

 

Pour en savoir plus :

¬ Gérer son énergie pour être performant sur la durée (Synthèse Manageris n°184b)

¬ Mieux agir face aux risques psycho-sociaux (Synthèse Manageris n°202b)

¬ Le bonheur, un puissant levier de performance (Synthèse Manageris n°208a)

¬ publié par Chrystel Martin dans Développement personnel

¬ mots clés { Changement, Développement durable, Performance, Stress }

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« Stress »


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A PROPOS DE L'AUTEUR

Chrystel Martin est directrice générale et rédactrice en chef de Manageris.

Editeur de contenus synthétiques de référence sur le management, Manageris contribue à l'amélioration continue des pratiques de leadership par une approche originale du " On-the-job Learning " ®.

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